供实应链的库存管理.docVIP

企业供应链管理的库存问题与对策 ?????? 两个典型企业的案例分析 　　这里选取一个汽车塑料制品零部件供应商（企业１）和一个制药企业（企业２）作为典型案例，前者代表居于供应链上游阶段的一类企业，后者则代表居于下游阶段的一类企业。同时，这两个企业自身特征也有较大的差异，分别代表着不同模式和基础管理水平的企业。 　　同为制造型企业，但企业角色不同，利益所在不同，因此在供应链库存控制问题上的表现也有同有异。两个企业的问题可以分为面向企业外部（或面向供应链）与面向企业内部两个层次并分别予以讨论。 　　面向企业外部的供应链库存问题分析在面向企业外部的问题当中，最突出的有如下几个方面： 　　首先，落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。 结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。 　　其次是供应链成员间相互挤压十分突出。包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。 　　第三是供应链成员之间存在严重信任危机。包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。在供应链库存控制运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。 　　对外部物流资源利用不够，落后的物流能力严重影响企业库存控制能力的问题也表现得非常突出。现在不少企业都存在国外采购，但采购提前期周期长是大多数企业的突出难题，如果充分利用外部物流资源可以大大缩短采购提前期。 ?????? 面向企业内部的供应链库存问题分析 　　在面向企业内部的问题当中，主要讨论突出的三点：一是企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想；二是企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化；三是企业内部库存控制技术条件与环境相当落后。 　　研究发现，影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存（或整体的物流）进行控制的思想。图１是案例企业１的决策流程，目前，我国许多扮演供应商角色的制造企业都采用这种生产／库存管理决策方式。企业的物流主要靠制造商的月订单拉动，同时对库存进行必要的管理控制以响应制造商的适时需求，进行紧急补货。这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以担负和应付。图２是案例企业２的决策流程，这种模式被较多最终产品制造商采用。这类企业往往以目标定生产，以生产定滚动需求，以滚动需求和供应市场价格定物料采购，成品则看销售的业绩。这样造成仓库被动发生出入库操作，本质上没有库存控制。 　　企业内部的绩效评价和激励机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽，但应给予足够的重视。企业中典型的一种现象可以充分说明这个问题。例如，生产部门在原计划外自行决定超额生产，向原材料库申请提料，因为原供应计划没有这部分的供应计划，因此表面上看，原材料出现缺货现象。仓储部门向供应部门发出通知，让供应部门组织采购，供应部门则称采购周期要长达近两个月，要做好这个供应的困难很大。因此，供应部门申请允许采购大量物料存储备用。结果，企业库存水平自然提高，物流周转减慢，库存及相关成本增加。分析出现这种现象的原因，发现有这样的因果关联关系，因为超产是有奖金的，至少是没有惩罚的，所以生产部门会出现超产行为。但表面上出现了缺货，供应部门在考核时是要受到一定责罚的，为了自己的利益，供应部门总试图在采购资金允许范围内增大采购量，交给仓储部门完事，并在报采购提前期时给出很大的余地，以便自己在考核时得到更高的评估或者更少的责罚。仓储部门则因为库位等客观原因，陷入对大量库存的管理困难中，也会因此影响部门的考核结果，所以仓储部门一边为不能满足提料请求着急，一边又抗拒接受大量采购来的物资。企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题，但重要的是绩效评价和激励机制加重了管理上的问题。 　　企业自身的库存控制技术条件是已经被充分认识的，但要改变这种状况却似乎很难。企业没有基本的分类管理，无库存控制之下的采购机制，对重点物料的控制完全靠经验决策；没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件