第7章限制管理(免费阅读).pptVIP

生物學/第1章 生物科學 第 7 章 限制管理 學習目標 7.1 管理組織內限制 7.2 限制理論 運用限制理論衡量產能、利用率與績效(Measuring Capacity, Utilization, and Performance in TOC) 表 7.1 限制理論的主要原則 (Key Principles of TOC) 表 7.2 7.3 瓶頸的確認與管理 範例 7.1 在服務程序中辨識瓶頸 範例 7.1 (續) 範例 7.1 (圖7.1) 範例 7.1 (續) 範例 7.2 在製造程序中辨識瓶頸資源 範例 7.2 (圖7.2) 範例 7.2 (續) 範例 7.2 (續) 範例 7.3 利用瓶頸決定產品組合 範例 7.3 (續) 範例 7.3 (續) 範例 7.3 (續) 範例 7.3 (續) 範例 7.3 (續) 範例 7.3 (續) 7.4 長期產能規劃 規模經濟 (Economies of Scale) 規模不經濟 (Diseconomies of Scale) 圖 7.3 7.5 產能時機與規模策略 產能緩衝規模 (Sizing Capacity Cushions) 擴充的時機和規模 (Timing and Sizing Expansion) 圖 7.4 7.6 長期產能決策的系統化方法 步驟 1：估計產能需求 範例 7.4 使用投入衡量來估計產能需求 範例 7.4 (續) 步驟 2：確認差距 步驟 4：評估可行方案 範例 7.5 評估可行方案 範例 7.5 (續) 範例 7.5 (續) 7.7 產能規劃工具 等候線模式 (Waiting-Line Models) 決策樹 (Decision Trees) 圖 7.5 Case Study and Homework 解答 採無條件進位法，則需要四台機台。 決策重點　目前的影印中心產能已經過度使用，所以無法達成 15% 的產能緩衝。管理者不希望顧客服務的品質受損，所以採 取加班時間作為因應逾期訂單的短期解決方案。如果需求量持續 維持現況或是成長，則將會需要購買第四台機台。 P.269 第 7 章 限制管理 產能差距 指的是需求預測與現有產能之間的差（正或負）。確認差距需要使用正確的產能衡量。當關係到多重作業以及數項資源時，問題就會變得更複雜。如果擴充某些作業的產能，有機會提升整體流程的產能；然而，當系統存在瓶頸時，唯有提升瓶頸產能才可以使整體產能提升。 步驟 3：提出可行方案 下一步驟是提出可選擇的方案來克服差距，其中一項可選擇的方案是基礎方案，也就是不做任何反應，單純的放棄那些會超過現行產能的訂單。其它的可行方案包括提升新產能的各種時機和規模的可行方案，以及圖 7.4 所展示的擴張策略和觀望策略等。其它的可行方案包括在其它廠址擴充產能，或是採用如加班、臨時雇員和外包的短期替代方案。 P.269 第 7 章 限制管理 在最後的步驟，管理者藉由定性及定量方法來評估每個方案。 定性的考量　在定性方面，管理者必須觀察每個方案如何配合整體產能策略，以及不包含財務分析的其它觀點，其中特別考慮包括需求、競爭回應、技術變革及成本估計等不確定性因素。在這些因素中，某些是無法被量化而必須依據判斷力和經驗作為考量的基礎；其它因素則可被量化分析，而管理者可依照對未來不同的假設來分析各種方案。 定量的考量　在定量部分，管理者必須評估在預測的時程規劃中，每個可行方案的現金流量之改變，並將其和基礎方案做比較。現金流量（cash flow）是指在一段時間內，組織內資金流進和流出之間的差異，包括收入、成本以及資產和負債的變動。 P.270 第 7 章 限制管理 Grandmother‘s Chicken 餐廳的生意日漸興隆，餐廳老闆預估 今年會賣出 80,000 份餐點。雖然廚房的產能已達到 100%，但是 餐廳可以提供 105,000 位顧客服務，而未來五年的預測需求是明 年為 90,000 份，而後四年每年增加 10,000 份。其中一項可行方 案是立即擴建廚房與餐廳，而其提升的產能為每年可供應130,000 份餐點。今年底（第 0 年）初期投資金額為 200,000 美元，平均 每份餐點售價是 10 美元，稅前邊際利潤為 20%。其算法為每份 餐點售價 10 美元，扣除變動成本 6 美元、以及固定成本 2 美元 （不含折舊費用），剩下 2 美元即為稅前利潤。 在未來的 5 年內，相較於基礎方案而言，此項可行方案的稅 前現金流量為何？ P.270 第 7 章 限制管理 解答 由於基礎方案是不採取任何行動，所以會造成所有可能超過 80,000 份餐點需求的銷售損失。若擴充產能，則現金流量等於在