生产计划生产能力规划研究生.ppt

本年实际完成 计划与实际差异 2001-2003年的三年计划 计划修正因素 差异 分析 客观 条件 变化 经营 方针 调整 2002-2004年的三年计划 2003-2005年的三年计划 计划修正因素 本年实际完成 三年计划滚动程序示意图 三年计划滚动程序 2001 2002 2003 2002 2003 2004 2003 2004 2005 计划 预测 预测 计划 计划 预测 预测 滚动计划的特点 预见性：逐步计划，便于企业及早采取措施 灵活性：根据经营环境即时调整计划 连续性：前后计划密切衔接，保持连续性 均衡性：保持各计划均衡生产、协调发展 第四节 主生产计划 一、主生产计划概述 主生产计划(Master Production Schedule，MPS)是对企业生产计划大纲的细化，是详细陈述在可用资源的条件下何时要生产出多少物品的计划，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用。 能力需求计划 CRP 4 企业主生产计划 MPS 1 潜在 客户 预测 合同 采购计划 生产作业计划 总生产计划 物料需求计划MRP 粗能力计划RCPP 二、主生产计划制订中的主要问题 (一)主生产计划与生产计划大纲的衔接 (二)主生产计划的“冻结” (相对稳定化) (三)不同生产类型中的主生产计划的变型 备货型(MTS) 面向订单的装配生产(ATO) 订货型(MTO) 订货型生产和备货型生产 　 订货型生产是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。而备货型生产则是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。 订货型生产和备货型生产的不同　 1、订货型生产——产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。 　2、备货型生产——产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。 面向订单装配（Assemble-to-Order，ATO） 是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法 三、主生产计划的编制步骤 1．需求信息的准备 2．制定产品出产进度计划草案 3．检查生产能力能否满足需要 主生产计划编制的信息输入 编制产品出产进度计划 (1)现有库存量能满足的部分不列人计划； (2)选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性； (3)检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低于实有的生产能力； (4)某些需求过于笼统，应将它们具体化为产品的品种、型号和规格。 产品负荷分布图 四、主生产计划的编制策略 （一）主生产计划的基本原则 产品出产时间和数量 产品品种的合理搭配 新产品试制任务应在全年内均匀分摊 原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与产品出产进度计划的安排协调一致 注意跨年度计划之间的衔接 （二）制订主生产计划时需注意的问题 选择一位称职的制订主生产计划的负责人。 主生产计划通常由主管生产部门和市场部门的副总经理每月签发。 一般以十二个月作为主生产计划的展望期，每过一个月，增加一个新的月计划； 主生产计划的计划时区不应大于周，以便给低层物料以好的相对优先级。 （三）交流 生产部门和采购部门有提供反馈信息 计划会议 （四）修改 （五）控制 检测原计划的所有项目中实际完成的百分比 五、主生产计划有关数据值的计算 约束条件 主生产计划所确定的生产总量必须等于生产计划大纲确定的生产总量。 与生产量有关的资源约束，例如设备能力、人员能力、库存能力(仓储空间的大小)、流动资金等。 主生产计划MRP表 1 2 3 4 5 6 7 8 最终物品A 50 - 50 - 60 - 60 - 最终物品B 610 610 610 610 610 610 610 610 最终物品C 340 360 380 400 300 310 320 330 最终物品D 180 180 180 180 150 150 150 150 最终物品E 15 - - - - - 20 - 最终物品F 205 205 205 205 225 225 225 225 周次 产品 MRP的逻辑处理 1、MRP程