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印度何以能打造全球化公司 塔塔集团执行董事戈帕阐述全球化企业如何纠正“大企业病”： 如何成为真正意义上的全球化公司，戈帕认为“取决于企业的全球定位：资产配置是否全球化，生产能力是否全球化，品牌影响力和营销是否全球化”，他强调，“更重要的是，能否抵御住经济冲击甚至是经济周期的不利影响”。 R.戈帕拉克里希南(R. Gopalakrishnan)的名字很拗口也很复杂，复杂得如同他所工作过的两家企业：联合利华和印度塔塔集团。 40年的职业生涯里，他学会如何帮助超大企业化繁为简，大家也喜欢简单地称呼他为“戈帕先生”。 9年前戈帕来到塔塔集团，目前为塔塔执行董事，还是集团最高决策机构“集团执行办公室(GEO)”五人成员之一。作为塔塔集团管理层的一位关键人物，戈帕被公认为在引导和推动塔塔快速发展、全球布局等方面起着至关重要的作用。 “一个140岁的年轻企业正在寻找国际化的道路。”戈帕在接受专访时，这样描述塔塔集团近年来在全球的扩张之路。 5年近30场并购 在过去的5年里，塔塔集团频频出手，这家印度公司在世界范围进行了近30场并购，从韩国大宇的卡车业务，到西班牙的大巴公司；从英国的钢铁集团，到美国的老牌豪华酒店。一时间，塔塔成为国际并购市场上引人注目的一支重要力量。 今年4月底，塔塔以130亿美元收购了欧洲第二大钢铁企业科鲁斯(Corus)集团。这是迄今为止印度企业海外收购活动的最高纪录，这项交易也使塔塔集团的国际业务收入占比从35%跃升至65%，成为名副其实的国际化大公司。 实际上，类似塔塔这样的家族企业是印度经济融入全球化竞争的主力军，印度家族企业从自身特点和业务拓展需要的角度出发，采取全球资源整合策略，特别注重从产业链的角度收购那些有助于提升公司全球竞争力的资产。在钢铁、汽车、金融、矿产等竞争激烈的主流行业，表现更为积极。 40年前，戈帕以管理实习生的身份加入印度斯坦利华，也就是现在的联合利华(Unilever)印度公司，一待就是31年。这番历练使戈帕成为印度最激进的产业并购重组专家。 戈帕表示：“塔塔非常幸运，到目前为止，集团还没有一起失败的海外并购案例。”他表示，塔塔判断一个投资或者并购是否成功的标准，主要有三个，第一是并购项目对对方国家是否有利；其次是对塔塔集团的股东是否有利，能否为股东带来更多收益；第三则是塔塔公司能否通过这样的并购，学到新的知识，做得更好。 “如果答案都是肯定的，那就是一个成功的并购，哪怕只有一个答案是否定的，这个并购就不成功。”戈帕很明确地表示。 在谈到塔塔如何防止并购失败的经验时，戈帕强调：“在并购时，塔塔不是以一个征服者的姿态、而是作为一名企业的合作伙伴来进行。” “有影响力地存在” 谈到塔塔集团的家史，实际就是回顾印度的工业史。戈帕介绍，塔塔有个称号叫做“印度第一”：塔塔钢铁公司是亚洲第一家钢铁公司；印度民航业是由塔塔航空公司开始的，该公司被国有化后发展成为现在的印度航空公司；塔塔最早开始水力发电、率先引进空调、建立印度第一家豪华五星级酒店等。 140年前，塔塔集团的创始人詹姆谢特吉·塔塔(Jamsetji Tata)以贸易公司起家，一开始成立公司就在上海做贸易，后来进入纺织业。在纺织业鼎盛的时候撤出纺织业，进入钢铁、酒店等行业，逐渐将塔塔王国的雏形构建起来。 塔塔集团这个家族企业有着与众不同的特点。老塔塔并未将股权传给后代，而是将其中的2/3赠予了不同的慈善基金，剩下的1/3则由不同的股东持有。每年巨额的红利并不能使塔塔的后代成为富豪，而是通过慈善基金回馈给社会。“塔塔是资本主义企业，但却具有社会主义的观点和远见，我们称之为良性资本主义企业。”戈帕表示。 就是这么一个家族企业，近年来却将“成为印度第一家真正的全球化企业”作为其目标。在戈帕看来，对于大的集团企业而言，国际化不仅仅是战略问题，而且是“至关存亡，战胜挑战的终极目标”。 在塔塔的国际化目标中，最重要的并非增加集团收入，而是“有影响力地存在”于目标区域和市场，塔塔集团要能够参与到目标国家的发展进程中去。戈帕表示：“在孟加拉、南非、新加坡，我们都致力于这样的有意义的国际化扩张。” 如何成为真正意义上的全球化公司，戈帕认为“取决于企业的全球定位：资产配置是否全球化，生产能力是否全球化，品牌影响力和营销是否全球化”，他强调，“更重要的是，能否抵御住经济冲击甚至是经济周期的不利影响”。 中国同样是塔塔国际化道路中一个重要的目标，目前塔塔在中国有两个钢厂、汽车零部件厂、耐火材料厂、三个软件研发中心等，员工总数达到1700人，年销售额3亿美元，每年在中国的采购量达到4亿美元。 预防大企业病 在很多人眼里，百年老企业在大肆扩张中，很容易染上大企业病：机构官僚臃肿，决策缓慢低效，安于现状、墨守成规，