第七讲领导与下属的关系(免费阅读).ppt

案例：他们都辞职了 Mr. 李：海归 刘小维： Mr. 李的朋友 陈辉：曾经在总公司刘小维手下 案例：他们都辞职了 原本机电公司由Mr. 李自己管理，但公司逐步壮大，有了14个分公司，并刚刚在香港新设立分公司，逐步成为集团公司。这样一来， Mr. 李就显得有些分身无术了，除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。 于是， Mr. 李决定将机电公司全权交给他的朋友—常务总经理刘小维管理。 案例：他们都辞职了 武汉分公司共4名员工。 公司机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。 事实上，武汉分公司也几乎没有得到过总公司什么有利的支持。 案例：他们都辞职了 这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通。 在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。 案例：他们都辞职了 陈辉经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。 不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。 案例：他们都辞职了 近期，在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。他们为此请示了陈辉，陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。 案例：他们都辞职了 不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理；扣除张小青和何灵一个月工资。通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。 案例：他们都辞职了 张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢? 陈辉也大为不满：以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢? 最后，武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职。 并且，除陈辉外，其余三人都要求得到他们应得的工资。 案例：他们都辞职了 第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。 所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员工留下，但遭到了其他人的反对。 就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处理善后事宜。同时，她也在考虑：怎么向李明交代呢? 案例：他们都辞职了 领导——下属关系 Mr. 李刘小维 刘小维陈辉 陈辉张小青；陈辉何灵；陈辉成丽 他们是什么样的下属？ 陈辉：绝不是高效的下属 没有让上级知道武汉市场的真实情况 刘小维：也不是高效的下属 不了解CEO委以重任的真正需求 张小青、何灵、成丽？ 向上管理（对上管理）（managing up） 管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通。 第一，与上司适应彼此的需要和风格； 第二，分享彼此的期望； 第三，相互依赖、诚实和信任。 向上管理（对上管理）（managing up） 第一：帮助上司做决策。 适时、具体、正式 第二：管理上司的时间。 做足准备工作，简化上司工作，节省上司时间 但不要把例行性问题与重要问题混为一谈。 第三：同时为上司呈现问题和解决方案。 明确你的问题和目标，具体你的方案 向上管理（对上管理）（managing up） 第四：让上司知道得更多。 上司看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。但是部门内部的事情、专业上的知识知道未必多。 第五：向上司试探自己的授权。 给你的新任务中，具体包含哪些权力，需要你自己做出思考，尽量去索要 索要的依据可以是：自主性、节省上司的时间、确保目标的更好实现 向上管理（对上管理）（managing up） 第六：向上司承诺可以达到目标。 行就是行，不行就是不行 第七：对上司要注重小节。 该注意的还是要注意。 小组作业 选择一位领导者，对他的典型事件进行分析，运用我们已经讲过的内容 人格特征 行为特征 权变理论 上下级关系 …… 5分钟PPT形式 每次3个小组，时间较紧 小组准备 第一小组 尤永瑞 小组 第二小组 王晓婷 小组 第三小组 车倩 小组 第四小组 史文芝 小组 第五小组 宋游游 小组 第六小组 王云萍 小组 第七小组 路晓曼 小组 第八小组 蔡娟 小组 第九小组 张哲 小组 你属于哪种类型？ Effective Follower （高效的下属） Con