的成长型集团(企业)管数理的一些思考——高干军.docVIP

成长型集团（企业）管理的一些思考 ——《成长型集团管控实操全解》观后感 近年来，以阿里巴巴集团在纽约成功上市为标志，中国崛起了一批国际知名企业。如何从一个成长型企业发展成为国际一流公司，腾讯、华为、阿里巴巴集团、万科等国内企业，用各自独特的发展路径，给出了不同的方法和答案。 在羡慕这些公司成功的同时，我有幸观看了《成长型集团管控实操全解》这本书。该书作者白万纲是中国首席集团战略与集团管控专家，同时也是国务院国资委管控顾问、亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员。该书用丰富的案例，专业的讲解，推荐了简单的、直面问题的、集成已有各种管理做法的、不做太惊险拔高的初创管控体系，使我更加深入理解了初创集团管控体系的核心，同时也启发了我的一些思考。 众所周知，一个国家的经济稳定持续增长离不开数量众多的成长性企业，但由于自身人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力、信息化程度及战略创新等方面的缺陷，成长性企业的死亡率是非常高的。要充分发挥成长性企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须加强成长性企业的人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力。 一、创新是一个国家的灵魂，同样，创新也引领着成长型集团发展。 综观华为、腾讯、阿里巴巴、万科等企业的发展，每一阶段无不走在行业的前端，有创新才有成功。当代商界，“做大做强”、做成“百年老店”几乎是每位企业家特别是集所有权和经营权于一身的成长性民营企业家朝思暮想的目标。事实却残酷的告诉我们——我国成长性企业平均寿命只有3.5年，绝大部分连“五年店”都没开到就夭折了，存活下来的又有相当一部分在经历过初创期短暂的快速发展的美好时光后，就再难实现大幅增长，似乎走到了一个难以突破的“坎”，甚至几年后同样难逃消亡的噩运，如当年名噪一时的太阳神、三株、春都等，这就是企业经营的“天花板”现象。成长性民营企业要改变这种命运，就必须通过创新性思维转型以超越自身，实现企业突围，冲破“天花板”，上升到新的高度。 综观我国成长性企业的发展历程，通常其初始的成功都或多或少地带有偶然因素：或因为抓住了某次机遇，或因为掌握了某种资源，或因为企业家的执着拼搏。但是随着企业的不断成长和时间的推移，企业的外部和内环境已大不相同——原本只要在夹缝中抢口饭吃或者基本上就是“吃独食”，现在却需要面临强劲竞争对手的打压和新进入小企业的“骚扰”；原本只需要每天一心一意经营企业，现在却不得不花费大量的精力应付各路“神仙”，企业内部原本简单的人际关系正在变得越来越复杂；原本高效灵活的决策速度正在日益缓慢；原本令行禁止现在却执行力越来越差。企业家发现企业发展越大越快反倒越难管理，自己也似乎越来越力不从心、越来越不会经营了。在这种情况下，及时推动企业转型显得刻不容缓，否则，企业即使仍处于高速发展阶段也必然不是良性的，甚至发展的越快死的越快。 　　客观地讲，我国成长性企业目前的生存和发展环境与外资在华企业相比还比较恶劣，通常需要企业家付出超出常人想象的努力，在企业起步之初通常都不可避免地会有企业家本人“个人英雄主义”的影子。也正因此树立了企业家在企业中的绝对权威，企业家本人的思维方式和行为习惯已经或深或浅地植入了企业的方方面面。可以想象在这样的企业中推动任何一项变革，都是对企业家本人既定思想观念和行为方式的触动乃至否定。如果此时其思想和观念不能根据外界环境的变化而适时转变，企业实现突破基本上是不可能的事情，相反，企业家甚至可能会成为企业进一步成长的阻力。因此，实现成长性企业转型必须从企业家自身转变思想观念开始。 　　由此可见，在成长性民营企业中，企业家和经理人必须对周围环境保持高度的敏感，敢于颠覆原有的思维模式和成功经验，不断否定自我，积极推动变革并义不容辞、自始至终地承担责任和最终风险。 二、科技以人为本。对于成长型集团来说，科技是第一生产力，优秀的人力资源管理则是生产力能够发展壮大的根本。 改革开放后，中国第一代创业者、企业家往往没有接受过系统的高等教育，但在企业发展的过程中积累了一定的管理经验，这些经验有的因为企业生存与发展的外部环境变化而过时,对于成长性企业而言，企业的初创者是企业主要利润的创造者，他们需要系统的企业管理培训。未来五年内中国企业存在人才的结构性短缺,珠三角许多模具制造企业为了提高设计效率，陆续采用了法国TopSolid 、Catial等模具3D设计加工软件，在人才市场中根本找到合适的技术人才，究其原因在于：高校培养的人才与企业人才需求严重脱节，导致了企业找不到人才，学生找不到工作的尴尬局面。另外政府对社会培养人才的机制缺乏有效调控，造成高职与高技人才普遍短缺，而部分专业如财务、管理等人才大面积过盛。对成长性企业而言,建设高素质人才团队已经迫在眉睫。 成长性企业起点相对较高，往往在产品、技术或渠