正略咨询i-企业如何做好绩效管理.doc

正略咨询-企业如何做好绩效管理 A企业是一个有四十多年历史经营采矿的老国企，有几个富矿和贫矿，由于采矿需要国家画出了大片土地给该企业用于采矿，这家企业在全国还有一些酒店写字楼等固定资产，是个资产非常良好的企业。近几年铁矿价格飞涨，每年都有非常可观的利润，其占有的大片土地随着国内如火如荼的房地产事业也大幅增值，企业发展前景一片大好。该企业负责人也雄心勃勃，希望除了能经营好主业，还能在房地产业一展拳脚，用充沛的现金流和大量的土地资源涉足房地产，成为该省一霸。企业发展除了需要自身有好的资源，还需要大家齐心协力支持企业发展。 该企业是一个老国企，有着国企的通病，喜欢吃大锅饭、搞关系，办事效率低。为了调动员工的工作积极性，这家公司之前也进行过几次绩效考核，但是效果都不佳，主要原因是很该企业只有绩效考核，而没有绩效管理。具体表现如下： 仅仅对员工进行绩效考核，但是没有把考核结果与员工的晋升和薪酬联系起来，致使绩效考核流于形式，徒增一项工作，没有任何实际的意义； 考核指标制定不是根据公司发展战略，部门工作重点制定的，致使部门考核指标不能很好的支持公司发展战略，或者是部门重点工作没有被考核 考核指标大部分为定性指标，主要侧重于考核者的主观判断，这造成了以人情定分数 考核权重设定不合理，考核权重不是根据指标的重要程度、难易程度配以权重，清一色采用同一权重 考核信息失真，被考核者的成绩多半来源与本部门，这样有可能会让部分人捏造考核数据及信息 考核沟通严重缺失，考核者在考核计划时没有与被考核者沟通，造成被考核者不知道考核重点，在考核过程中，被考核者工作出现了偏差，考核者不及时纠偏，考核完毕之后也没有将考核成绩通知被考核者 如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢？ 首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下： 绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。 绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。 绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。 绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。 清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项： 在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。 绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。 绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。 在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工