燕京·仙都啤酒区域整合营销全案策划(doc读 33页).docVIP

燕京·仙都啤酒区域整合营销全案策划　　这两年，在啤酒行业中，“兼并重组”这个词屡听不鲜。的确，目前国内啤酒企业整合之风甚行，不可否认，这是国内啤酒业市场化所经历的必然过程。大鱼吃小鱼，其过程往往激动人心，但吞并后，能否合理消化，实现并购方与被购方企业品牌的互融，形成1+12的整合效应，对于合并后企业的发展至关重要。这恰恰也是困扰很多啤酒企业的难题，尤其是一些规模较大，力争要做大作强的实力名企。　　我们就这一问题，以燕京啤酒收购浙江仙都啤酒的案例，抛砖引玉。通过燕京收购仙都后的第一年，企业业绩增长31%的事实，为广大同行和营销朋友，提供解决品牌互融问题的思路和方向。　　作为国内啤酒业三强之一，长期盘踞北方的燕京啤酒，03年开始将战略目标转向南方，目标之一直指国内第二大啤酒市场浙江，在如愿收购了浙中南地区的仙都啤酒之后，企业面临的首要问题就是品牌，即燕京与仙都的品牌整合问题。当时摆在决策层面前有三种方案：　　一、单打“燕京”牌。　　二、单打“仙都”牌。　　三、打“燕京、仙都”牌，实行“双套马车”策略。　　第一种方案比较激进，完全推倒重来，燕京虽然是全国性的啤酒品牌，然而仙都毕竟在浙中南地区扎根十多年，当地的知名度远甚于燕京，在极为讲究地域观念的浙江啤酒市场，立刻让仙都退市，主打新来乍到的燕京，风险系数极大。　　第二种方案与燕京收购仙都的战略意图有些背离，