谭小读琥：企业运营培训.docVIP

谭小琥：企业运营培训 企业运营培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团 讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团 告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油 谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 企业管理运营精彩案例分析 经营好一个企业应是凌驾于宏观之上，是战略与策略、内部与外部的全面整合即时调控的综合性营销管理。作为代理式企业，需要从思想上转换思维模式，从狭义的、微观的企业管理转换到广义的、宏观的企业管理层面上来，以便在激烈的市场竞争、市场供应链的巨大变革中突出重围。 经营思想的与时俱进 代理式企业应该在市场供应链中确立自己的位置，摒弃以往的短期经营行为与思想，追求企业的可持续性发展。随着市场竞争的白热化，单兵作战的思想已经落伍，市场竞争已跨入强强联合、追求规模效应的年代。代理式企业只有以厂商共同利益为基础，将二者优势互补，确立以市场需求为导向来选择产品，以有效的销售队伍建立畅通的销售渠道面对销售终端，以客户和消费者为导向定位市场服务，建立健全科学严谨的内外部管理机制，搭建营销商务平台，在今后的变革中经的起市场风雨的考验。 管理机制的全面健全 代理式企业首先应加强自身的管理，企业内部管理如果不健全很难在激烈的市场竞争中生存。科学的企业管理应包括战略目标、企业文化、经营理念、执行策略及相关培训、管理机制等。但对于企业文化的制定应慎重考虑。好的企业文化能有效形成企业凝聚力，使员工找到心理归属感，由此激发其敬业精神，提高工作效率。但是，企业文化的制定存在一个“度”的把握，否则，企业文化也就形同虚设，并且还会形成伤害企业自身的“双刃剑”。 通过下面一个例子的分析，我们可以发现，全面健全的管理运营机制的欠缺会对企业的长远发展形成致命的杀伤力。 Ｓ公司是一家较为专业的代理式股份制企业，公司代理Ｍ品牌化妆品的全国市场。由于公司总部在济南，所以，战略制定为以点带面，从山东走向全国。策略制定为剑走偏锋、先易后难，利用代理模式先期进入三级市场，以抢占市场占有率。 　　公司创建初期即建立了企业文化，确立了发展方向。制定了一系列用人机制并实施表格化管理，通过持续的专业培训及企业文化的影响，员工的精神面貌、综合素质得到了业界的认可，鼎盛时期员工达到一百余人。至２００１年初，公司在山东市场的销售网络已经完成。县（市）级经销商达到１０８家，网络覆盖率为１００％，年销售额超过千万以上。并正式在北京、南京建立了分公司，同时开发自有品牌，发展前景极为乐观。 　　但同样是这个企业，２００３年的状况为，Ｍ品牌的全国总代理被生产企业收回，济南公司名存实亡，两家分公司也在勉力支撑，公司人员频繁流失……。Ｓ公司之所以从辉煌走向衰落，其最主要的原因是由于管理运营上的一系列失误。 市场导向创新乏力 Ｓ公司成立初期所推崇的“全面实行产品目标化、组织网络化、形象标准化、商圈密集化且建立全面管理、教育机制的营销高速公路”的“代理制”，前期拓市确实成效显著，县级经销商为了能够垄断Ｍ品牌在本区域的销售而争先加盟。但随着其他代理商的纷纷采用，在管理运营上的优势已不存在，加之时间的推移，在产品的分销上却因前期的独家经销导向使县级经销商不愿开展分销工作而难以执行，人为形成进一步占领市场、扩大销售量的强大阻力。 新老交替断层 Ｓ公司创建以来，对于管理人员的替代问题没能有效解决。Ｓ公司的精神领袖只有董事长一人，公司高层管理人员对其形成依赖，缺乏统筹全局、独当一面的历练，导致扩张接管后管理混乱、管理机制难以落实到位。 企业文化流于形式 Ｓ公司的“建业兴国、奉献社会” 企业文化是积极向上的，但在实际运营管理中并没有付诸实施。长此以往，使员工感觉形式化主义严重，致使员工工作虚浮，政策、机制难以落实到位，工作中执行深度不够，由此导致公司决策层的决策与市场实际脱节。 内部变革频繁 企业为了适应各个时期的发展，都会有针对性的进行变革。但多数是针对企业外部（即市场策略）的变革，而对于内部变革是基于微观上的调整，通常是在保证原有管理机制大架构的前提下予以微调。所以，Ｓ公司内部变革调整过大、过快是其没落的另一原因。自２０００—２００１年，一年的时间内公司管理变革达三次