(战斗型团队之士气激励(.pptVIP

工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一要素，工效的高低主要取决于职工的“ 士气”，即企业内部的团队气氛，它决定了人与人之间相互协作和相互信任的程度。 何为士气 ？ (游戏--体验)所谓士气就是在一个组织中，有一种能使人心所向，大家众志成诚的去达成一致目标的“ 团队气氛”。 如何激励团队员工的士气？ 成功产生成功，失败产生失败。那如何造就这种成功的团队士气 ？ 士气激励三大步骤 一、确定员工工作目标 二、了解员工自身目标(需求) 三、将员工自身目标和工作目 标相互协调一致，协调得 越好，员工动机就越明确， 士气也就越高 目标制定原则 1、何为目标： 目标是一种意志的宣示，一个在确定时间里应该达到的一种值得追求的将来的结果 目标的特征 1、目标必须是可测定的(可检查的) 2、目标必须是协商一致的 3、目标必须是能实现的 4、目标必须是具有挑战性的 5、工作目标和个人目标必须是协调一致的 需求理论：保健-激励理论 1、满意与不满并不是二择一的关系 2、满意的反面是没有满意；不满的 反面是没有不满 需求理论：保健-激励理论 需求理论：保健-激励理论 自身目标和工作目标结合方法 人类性格的类型 障碍一：员工不知道为什 么这是他们应该 做的 ？ 为什么： 第一类：包括正确(错误)完成这 项任务对团队整体的好 处(坏处)； 第二类：包括正确(错误)完成这 项任务对员工本身的好 处(坏处) 预防之道： 1、在你让员工做事之前，要让他们 知道为什么要做他们应该做的事； 2、当你想让员工改变做事态度从而 解决问题、提高产品服务质量或 生产率时，那么你需要做的是： A、详细的解释问题 B、详述目标 C、从细节入手讨论问题的解决方案 预防之道： D、详述成功的好处和失败的坏处 3、当一项任务不是员工想做的或者做 起来很困难，或者在出色完成任务 之后而没有受到奖励时，主管就要 努力解释上述5点，而且要注意解释 此项任务的成功对长期目标的意义 预防之道： 4、不要犯这种错误：吹捧“ 公司 的伟大和荣耀”作为让员工努力 做事的原因 5、向员工解释第二类原因：为什 么他们要做这件事—就是他们 将从自己的行为中得到什么 障碍二：员工认为你的做 事方法无效解释：这个问题不是指在少数情 况下你的方法无效，而是 指你的方法有效，但你的 职员都不认同 举例：当你向一位员工讲述该如何做 某事的方法时，你得到的反映 可能是： OK！我会试着去做，但我认为 它不会有效 这难道不是自找麻烦吗？ 从理论上讲，这是个好主意，但是 它在现实的环境中行不通 预防之道： 1、当你尽力让员工做一些对他们来说很新的事情时，一定要让他们表达对此项工作的看法； 2、向员工解释并使他们明白你的方法为什么有效，只是告诉他们还不够，你必须完全的让他们接受 预防之道： 3、如果你的方法曾经很成功，你必须 摆出它有效的证据；如果你的方法 从来没有实施过，解释你认为有效 的各种信息 4、最后的方法：如果你不能使你的员 工确信你的方法有效，就让他们试 用你的方法并且宣布你会对任何结 果负责。 障碍三： 对员工来讲做此事 没有任何正面结果 举例：昨天我为了完成一篇报告工作很晚， 但是当我今天早上把它交给主管时， 他甚至连头都没有抬就放在一边； 当我告诉主管我们会如期完成这项工程时，他却说：你不会因为做了 你应该做的而得到任何奖励 问题是怎样发生的： 1、人们做事是因为可以得到奖励，如果没有奖励，人们就不会做事。也就是说能够得到奖励的