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高师班人力资源管理概论考题 考题方式: 开卷 考试时间: 120分钟 总分: 100分 一. 论述题(每小题10分, 共40分)： 1、人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理有什么联系与区别？ 2、什么是工作分析？为什么说工作分析是全部人力资源管理的基础？ 3、分析内部招聘和外部招聘的优缺点，并分析企业应如何选择？ 4、绩效管理的主要内容有哪些? 二、案例分析题： 1、美国丰田汽车公司的雇佣过程（30分） 美国丰田汽车公司的整个雇佣过程大约用20小时，包含六个阶段，分别在5—6天内完成。 第一阶段由雇佣服务中心的Kentucky的部门负责。在那里，应征者填写申请表，表上记载了他们的工作经验和技术能力，然后观看介绍丰田公司工作环境及甄选制度的录像带。这个步骤大约需要一小时，使所有应征者对丰田公司及其甄选程序有所了解。许多人在这一阶段就退出了。 第二阶段也是由雇佣服务中心的Kentucky的部门负责，其目的在于评估应征者的专业知识和潜能。应征者要接受美国雇佣服务的一般性向测验，以评估解决问题的能力，学习潜能和职业偏好。雇佣服务中心评估完后将结果交公司总部。 第三阶段，公司总部接手筛选程序。目标是评估应征者的人际关系及作决策的技巧。所有的应征者都要参与一个由公司的鉴评中心举办的为期四小时的活动，内容是问题解决及群体讨论。公司的甄选专家们可以仔细的观察他们活动的情形。 解决问题的活动通常是个别执行的，用来评估每位应征者解决问题的能力，如洞察力，弹性和创造力。典型的方式是应征者接到一个生产问题的简短描述后，由他自己去整理问题，最后填写一份报告，里面包含他认为出现问题的原因是什么，提出解决的建议方案，并且陈述其理由。 小组讨论活动的目的则在显示应征者如何与他人互动。参加者组成一个小组，负责为下年度的汽车生产找出新方法，然后一起讨论，并且须对各方法重要性的优先次序达成共识。 同样在第三阶段，应征生产线职位的应征者还需参与一个5小时的生产线模拟讨论。其中一段是由应征者扮演管理人员或生产人员，经过讨论后，小组成员必须决定应该生产哪些产品，如何生产以及如何有效地分配人手，原料并熟悉生产预算。 第四阶段是1小时的群体面谈，由应征者与面谈人员讨论他们过去的成就。在这个阶段使公司可以更了解驱动这些人努力工作及使他们成功的因素是什么。在这个阶段中，还提供了一个观察每个人与他们互动的机会。 第五阶段是那些从第四阶段中脱颖而出的应征者，接受两个半小时的身体和药物检查。 第六阶段是对新员工施以简短的工作训练。以观察评估其在以后的6个月的新进人员训练过程中，发展其技术与潜能的能力。 美国丰田汽车公司懂事长说，你也许会惊讶，我们的甄选过程及雇佣程序是如此的耗费精力，它的目的并非是为了迅速找到人员替补空缺，而是要为这些职业找到合适的人。我们把找团队成员所花的努力视为对未来的投资，我们实在不愿仓促地雇佣一个不适当的人，只为以后开除他。 公司的人事主管说，要设计一个像丰田这样的雇佣程序，首先要“知道你要的是什么”。 问题: 1. 美国丰田汽车公司雇用过程有什么特点? 2. 中国企业可否借鉴美国丰田汽车公司的雇用方法? 2、读表工的学位（30分） 朱迪·安德森(Judy Anderson)是一家为伊利诺斯州开罗市(Cairo Illinois)及周围地区供应天然气和电力的小公司——南伊利诺斯电力公司(South Illinois Electric Company, SIE)的招聘人员。在90年代后期，公司曾迅速扩张，这种增长预计一直要持续。1999年1月，该公司购买了服务于邻近城市的公用系统。这种扩张使朱迪感到担忧。前一年公司的劳动力增加了30%，朱迪发现很难招聘到足够的合格求职者。她知道新的扩张会加剧这一问题。 朱迪对读表工尤为关心。读表所要求的任务很简单：一个人开车去公司服务的客户家，找到天然气表或电表，记下现在的读数。如果表被损坏，要报告。除此之外，这项工作与任何决策都无关。读表工不需要计算，工资是每小时8美元，在该地区对于不需要多少技能的工作来说是比较高的。即使如此，朱迪一直难于使37个读表工的岗位招满。 朱迪正在考虑如何吸引更多的求职者时，接到了人力资源经理萨姆·麦科德(Sam MeCord)的电话。“朱迪，”他说，“我对工作条件中对读表工只要求高中学历不满。从未来计划着眼，我们公司需要更高学历的人。我已决定将读表工的学历要求由高中改为大学。”“但是，麦考德先生，”朱迪坚持说，“公司正在迅速发展，如果我们想要有足够的人充实到这些岗位上，就不能坚持找大学毕业生做如此简单的工作。我看不出以这种不切合实际的招工条件怎么能满足公司未来对该岗位的需求。”萨姆粗鲁地结束了谈话：“不，