ERP系统的核心思想.docVIP

ERP（Enterprise resources planning）企业资源规划系统 成长性企业的管理变革（写于2002年10月） 中国的经济是转型经济，转型经济环境下一定会催生出许许多多高速成长的中国企业，所以中国企业的主流就是这些成长型企业。成长型企业的管理将会在较短的周期中经历不同的挑战与困境，正因为如此，成长型企业的管理发展是一种变革的态势。本章对于这种态势的解读希望能给大多数的成长型企业以启示。 经济转型催生成长性企业 今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform）也有变革的意思。中国经济在不断转型，尤其加入WTO之后，应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下，一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。 前不久IBM的CEO郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给IBM带来了很多机会。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会迫使传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。但成长性企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。这样的例子在国内已经有很多，像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD等，都是在高速扩张的过程中，没有及时针对转型做出预见性的管理变革，它们失败的主要原因其实是自己打败了自己！ 如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家的企业能够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接参与全球化的市场竞争。 成长性企业发展的五个阶段 从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段： 图一 此图参考了Larry E.Greiner教授在《哈佛商业评论》发表文章《组织成长过程中的演进与革命》中的模型。 创业阶段 在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。 经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。 这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。 集体化阶段 第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。 规范化阶段 第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。 精细化阶段 跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。 合作阶段 这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。 但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的