内控游际记七.docVIP

内控游记 内部控制成了央企管理提升的好抓手 王炜/文 今年央企开展了管理提升的活动，同时，内部控制又是央企今年的另一主题。在某国资委直属央企工作的杨总既是内控和风险部门的负责人，又承担了管理提升的一部分工作，如何把内控建设与管理提升结合起来，是他必须认真思考的问题。 技术分析 杨总分析发现，内部控制有明确的工作目标和工作方法，有清晰的工作内容和实现途径，有具体的操作标准和工作成果；而管理提升则必须根据企业情况，从实际出发，确定现有的企业各领域管理水平，查找管理中的问题，需要完善的工作内容及可以改进的工作领域，从而确定提升手段，建立科学有效的评价方法，合理评价改进结果。 从直观角度看，管理提升的13个领域和内部控制的18个配套指引之间，只有4个领域是一致的，分别是全面预算管理、人力资源管理、采购管理、社会责任。但经过分析，杨总很快发现管理提升的主要事项几乎都能获得内部控制的支撑，比如可以通过提高治理结构、资产管理2个领域的管理水平，来实现权益资产和固定资产的有效管理。更关键的是，管理提升可以用内控的一些标准，为管理提升提供合理的诊断工具，找到有效的解决方法，比如将管理提升的目标“强基固本、控制风险 于是，杨总果断地将内部控制自我评价的工具表格进行了改进、补充和完善，补充了内部控制没有涉及的党建管理和反腐倡廉管理的问卷表格，将内部控制自我评价与管理提升查找问题相结合。 具体操作有：将内部控制自我评价的控制有效性评价作为查找问题的基础，控制的合理性作为找待改进事项的线索，控制的效率和效果作为需要完善事项的根据。从制度、流程、操作标准与表单工具的缺少，找工作中缺陷标准的环节；从制度、流程与工作职责的协调和匹配中，找需要改进的环节；从缺少量化的操作和评价标准中，找需要提升的环节；从缺少表单工具中，找需要精细化的环节。 通过这一系列线条明确，思路清晰的问卷设计，内部控制自我评价和管理提升的查找问题有机地结合在一起，取得了出乎意料的成效。即使是一些管理基础不够好的部门，管理经验相对不足的基层经理，都能准确评价内部控制的现状，找到管理中需要完善和改进的环节。比如在制度和流程缺少的方面，有效部门提出了绩效考核没有细致规范的制度，尤其部门内标准；在工作改进的环节，一些部门提出现有的报销工作已经通过IT系统电子化了，但实际执行的时候，还是要走纸质审批程序，造成线上审批和线下审批一个都不能少，增加工作量；在工作需要完善的环节，很多部门反映预算资金严重不足，经常半年就没剩多少钱了，预算外审批量大，工作程序繁琐。 根据这些自我评价和查找的问卷来总结，杨总很轻松地对各种问题的进行分类统计，确定改进方案。杨总继续将内控的制度完善度百分比、流程完善度百分比等测算指标也引入了管理提升，为当前管理水平提供了量化分析依据。然后，杨总与各部门一起探讨解决方案，确定改进提升的步骤和方法。 成果巩固 前期的成果超乎寻常的成功，整体工作把握提供了足够的支持。一方面，管理提升有了具体的有针对性的目标，这不仅体现在具体工作细节中，还体现在13个重点领域上，杨总可以很有把握地确定社会责任方面的工作还需要以控制有效性为目标，建立制度和流程，预算管理则需要以效率和效果为目标，建立科学的评价体系。这样，13个重点领域的管理提升内容也可以很清晰。另一方面，也可以根据集团内各下属机构管理水平的不平衡，为部门和部门负责人提供管理支持，比如为销售部门的总、分公司管理权限的划分提供了有力的依据。 杨总还不满足于现有成果，为了建立更科学的评价体系，杨总将现有自我评价结果引入管理成熟度模型，从而确定现阶段公司层面管理提升的最关键环节，设定可量化的公司整体目标，是今后的工作更有针对性。 杨总不无感慨地说，本来引进内控只是为了有具体的工具，但实践中，内控和管理提升的协同效应已经开始显现，看来管理的创新，就在于敢于尝试。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了