医院经营计划函无法实现的原因——梅奥.docxVIP

医院经营计划无法实现的原因导读：要针对医院年度工作重点，制订好关键指标，这些指标并非越多越好，而是简单实用。财务指标是反映整个经营状况好坏的晴雨表，经营指标直接反映销售情况，管理指标是经营计划实现的基础保证，发展类指标解决持续增长问题，约束指标则明确医院所约束的行为。　1、目标不切合实际：　忽略医院的资源和能力，往往是指标，没有实现目标的路径和办法。而且过高的目标往往会促使医院采取短期行为，造成中短期目标达到，缺乏持续发展的基础，中长期目标受到影响。　　2、过程缺乏控制：　有计划，但是计划实施的检查，计划实施结果的评价。目标确定后需要采取相应阶段性措施对过程实行有效控制。　　3、责任有落实没有到位：　责任是组织对成员的一种工作要求，责任心是完成工作的精神和态度，责任是需要落实的，带有强制性，责任心是需要培养的。很难想象没有责任主体的计划能够实现。必须首先确定责任，再通过培训、奖励等措施来提高责任心。　　4、利益没有到位：　任何一个执行者，要求他责任到位的同时，也要把利益需求满足好。尤其要注意利益相关者的需求满足。多完成任务的执行者一定要利益到位，对没有完成的责任者，也应该处罚，创造一个公平的竞争环境。　　5、压力没有传递：　管理者要明白只有将工作分解到各责任人身上并且加以检查、指导，才是真正的落实。要建立一套压力传递的机制，从而保障计划的实施。　6、缺乏专业化管理人才：　医院懂专业又懂管理的人才较少，给计划落实带来困难。专业化的人才固然重要，培养有、管理意识、管理能力的人才更为关键。　7、缺乏可实现的：　未来竞争是医院行为的竞争，要明确医院的战略其中最关键的就是符合当期市场特点和医院实际的商业模式。　　8、缺乏资源和能力：　在制订计划时需要明确医院是为战略而资源还是为资源而战略，有效解决好两者的关系。　/category/yyjygl.html医院经营计划的核心是解决如下三个问题：战略是否正确，管理是否科学，执行是否高效。有效经营的标准是采用最简单的手段，选择最合适的组合，花费最经济的成本，达到最满意的成果。谭小芳老师认为，年度经营计划不是单纯的计划，通常要关注医院运营的各个方面，包括财务、销售、市场、生产、采购、人力资源等。　要针对医院年度工作重点，制订好关键指标，这些指标并非越多越好，而是简单、实用。其中财务指标是反映整个经营状况好坏的最明确的晴雨表，经营指标直接反映销售情况，管理指标是经营计划实现的基础保证，发展类指标解决持续增长问题，约束指标则明确医院所约束的行为，专向指标是解决阶段内的具体工作。　为保证经营计划的顺利执行，可以引入适当的管理工具如：经营目标责任书、专项任务承诺书、针对性指标设置、专项奖励基金等。在此基础上还要对经营计划的合理有效性进行分析和评价。首先由上而下，把基本约定传达给下属。然后由下而上，即由下级反馈给上级。最后，再由上而下将修改后的计划下达。　归根结底，计划书写得再完美无缺，也只是纸上江山。如何使年度经营计划落实到位，才是医院运营的重中之重，应该切实从制度上加以保障、资源上给予支持、流程上加以控制。策略领先，行动致胜，正确的决策加上有力的执行，才能给医院的发展添上有力的双翼，好风借力，直上青云。总之，希望各位经营计划制定者都能精确把握市场信息，制定高效执行计划，实现医院战略目标，通向经营未来之路。下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！小故事1、《扁鹊的医术》　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。　文王再问：“那么为什么你最出名呢?　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。　小故事2、危险的森林里　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。”　他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。　正在庆幸之时，他听到断崖深处传来巨大的吼声，往崖底望去，原来有一只凶猛的狮子正抬头看着他，狮子的声音使他心颤，但转念一想：“狮子与老虎是相同的猛兽，被什么吃掉，都是一样的。”　刚一放下心，又听见了一阵声音，仔细一看，两只老鼠正用力地咬着梅树的树干。他先是一阵惊