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PDCA管理循环 PDCA八大步骤 传统方法和系统方法 解决现场问题常见误区 STEP-1现状把握 STEP-1现状把握 STEP-1现状把握 STEP-1现状把握 STEP-1现状把握 STEP-2设定目标 STEP-3要因解析 STEP-4研讨对策 STEP-5计划实施 STEP-6效果确认 实施效果局部不足调整 效果事例： STEP-7效果巩固 “形”与“神” * 永不满足，永续改善 A S C D A P C D A P C D 维护 改善 改善 改善 维护 维护 P C A D ① 现 状 把 握 ② 设 定 目 标 ③ 要 因 解 析 ④ 研 讨 对 策 ⑤计划实施 ⑥检查工作 效果确认 ⑦标准化 巩固成绩 ⑧遗留问题 转入下期 问题 问题 解决方法 （一劳永逸） 解决方法 （“快速解决”） 系统方法并不急于立即解决问题，而是 立足于揭示问题根源，找出长期的对策 ◇太多“救火”工作，而不注重寻找长远对策 ◇不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有 花时间进行全面的分析 ◇试图自己解决，未能让他人参与问题解决 ◇没有制定清晰目标，整个过程无存档记录　 ◇因又发生了(更为严重的)问题，没有对上 一个问题解决进行跟踪和评估。也就是说， 有些问题已习以为常，或成了难于根治的 经常发作的“慢性病” 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料/工具配件随手扔、灰尘污垢未扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 问 题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格等不同状态的零件未明确区分 2、 从“统述问题”到习惯“分述问题” (现象＋影响) 统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的 通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源， 不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，几次随产品出 货被海外客户投诉了。 分述问题：(现象＋影响) ①出入库有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； ②每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保； ③整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； ④木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。 3、从“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽 象： ①操作时行程较远； ②生产效率低。 量 化： ①作业单程距离1米(1件),生产数：1800件/日 来回行程：1800×1×2＝3600米 ②生产1件行走约5秒 行走时间：1800×5×264工作日／年＝660小时 方法： 根本是针对选择基准进行比较，有时员工找 不出有什么问题，往往是因为自身要求的基 准偏低，或者不知有更好的状况。 　 基准1：以方针目标、部门基本机能与职责为基准， 前提是必须有明确依据；　基准2：以开展工作的“期待值”为基准；　基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；　基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点;　基准5：运用数据、分析，是否超出正常范围为基准；　基准6：根据客户或工序的反馈信息，消除不满意为基准。 问题的关键在于员工是否有兴趣去发现 问题，就是我们常说的问题意识。 两方面值得关注： 　 1、 上级对待问题的态度所营造氛围, 　 2、 责任员工对自身工作的热爱程度。 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、 确定评价的项目和设立挑战水准。 1）紧迫感--不及早明确计划达成的时间，容易在非关键问题上花费大量时间；2）方向感--不确定评价项目，容易在分析问题过程各执一词而忽略共同目标；3）高度感--不设立挑战水准，容易在一开始就未把必要精力放在解决问题上。 方法： 　◆ 用量化的方法明确　　-- 评价项目和特性　　-- 数据化的目标值　　-- 计划达成的期限　◆设立有挑战性但可能达到的目标　◆分阶段设定目标进度　◆与公司方针和上级指示一致 方法： ◆ 先将问题细化，再进行调查，收集信息◆ 运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因◆ 运用数据量化的方法调查要因的影响程度◆ 用层别的手法(层次图、系统图)对问题作更深一层区分 要因解析需分解问题、层别问题，才能找到真因， 为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法 又因问题的多样性，解析的手法也各不相同。如： 现场品质问题用QC手法分析，效率问题用IE的手法分析， 有效性/可行性问题用VE分析、现场规范问题用5S分析、 设备故障问题用PM分析，综合问题用综合分析等。 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的 初步思路具体化，同时评估其现实可行性。对策 不能只是实验室的方案，必须得到现实的认可， 如效果、