电厂对标实施方案.doc

电厂对标管理实施方案 对标管理工作是运营转型的再次启动和进一步贯彻深化，按照公司对标要求，为全面提升热电厂各项经营管理水平，制定热电厂对标工作实施方案。 一 指导思想 热电厂坚持以科学发展观为主题，以运营转型为载体，以“创电网一流发电厂”为奋斗目标，从安全环保、生产运行管理、设备管理、干部员工队伍建设四大方面，与先进企业对标，分析寻找自身差距，制定和落实“创电网一流发电厂”的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高电厂各项管理。 二 目标 根据*****公司安排，为确保“热电厂2014年管理创效500万”，热电厂提出“创电网一流发电厂”的奋斗目标，并提出了“四个一流”： 一流的安全环保。 安全管理最终奋斗目标实现全员化。具体指标： 2014年无轻伤以上事件，污染物排放达标100% 2014年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥90%； 2015年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥95%； 一流的生产运行管理。 主要体现生产运行成本指标为供电标煤耗、机组运转率。 2014年供电标煤耗达到375g/Kwh，运转周期达到120天； 2015年供电标煤耗达到372g/Kwh，运转周期达到150天； 2016年供电标煤耗达到369g/Kwh，运转周期达到180天； * 完成以上目标，在2014年目标基础上，力争节约供电标煤1g/Kwh，管理创效228万元。机组运转周期在2014年目标基础上，延长2天管理创效160万元。 以上是一类大指标，以下是二类指标： 2014-2016年运行各项生产参数指标：排烟温度、飞灰含碳量、底渣可燃物、烟气含氧量、主蒸汽压力、主蒸汽温度、再热蒸汽温度、冷态启动用油、真空、给水温度、补水率、高加投入率、一次风机耗电率、二次风机耗电率、引风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、循环水泵耗电率、输煤系统耗电率等运行指标接近或达到全国一流。（详见后指标体系） 一流的现场设备管理。 做到现场管理目标，全覆盖无死角。 2014年生产现场管理6S标准达标率＞96% 2015年生产现场管理6S标准达标率＞97% 2016年生产现场管理6S标准达标率＞98% * 通过精细化管理，消除浪费创效100万元。 一流的干部、员工队伍建设。 2014年底实现以下目标： 1、1个专业培训教室 2、1个专业资料室（专业书籍+专业报刊） 3、培养5名后备干部、5名专业工程师、22名操作能手 4、精简运行队伍（2014年减8人，2015年减7人） 最终通过2-3年的持续努力，使热电厂的各项生产运行管理水平得到全面大幅度提升，指标接近或达到国内电力行业一流水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平，达到“创电网一流发电厂”的目标。（所谓“接近”或“中上游水平”主要是针对电厂东锅第1代锅炉部分参数目标要求根据自身情况量身而定） 三 总体原则 1 对标管理工作是标准化管理、精细化生产的深入推进，是深入开展运营转型工作的有效载体，要充分运用运营转型的工具、方法来推动对标管理工作。通过PDCA循环，动态对标，持续改善。 2树立实事求是的科学观。根据循环流化床锅炉以及135MW机组的最新发展状况和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，动态选定阶段性指标。既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。针对东方锅炉厂第一代循环流化床锅炉设计效率低的特殊原因，可以外部对标的与外部对标，不能与外部对标的与内部最佳实践值进行对标，动态调整目标不断提高。汽机、电气及辅助设备按照同区域、同类型、同容量的三同原则选择对应的机组进行对标。 3以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高。建立完善对标管理的指标体系、标杆体系、组织体系、责任体系和考核体系，坚持“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”，系统提升热电厂综合管理水平。 4 建立对标管理工作长效机制，不断完善管理标准，总结对标管理经验，注重正向激励机制，将对标管理纳入岗位、薪酬的考核机制。 5 对标是一个不断完善和丰富的过程。对标内容按照从点到面，从易到难，以循序渐进的方式逐步推广，争取2014年底实现全面对标。方案中初步确定部分重点标杆按计划实施，将进一步从多方面完善对标体系。 四 组织体系和责任体系 1 组织体系 1.1对标管理领导小组 1.1.1组长： 1.1.2 副组长： 1.1.3 成员： 1.2 对标管理办公室 对标管理领导小组下设办对标管理办公室，具体负责对标管理的日常工作。 1.2.1 主任： 1.2.2 副主任： 1.2.3 成员 1.3.1 执行小组 1.3.1.2 发电车间执行小组：组长 1.3.1.3 检修车间执行小组：组长 1.3.1.4 化学车间执行小组：组长 1.3.1.5 燃料车间执行小组：组长 2 责任体系 2.1 对标管理领导小组的职责 2.1.1负