神马集团全套资料-hr-029-绩效管理到体系的建立和修改-0311.doc

绩效管理体系的建立和修改 范围 公司范围内的部门和个人绩效指标体系的确定、调整和修改的过程 控制目标 确保绩效考核指标符合单个指标的特性、指标之间的平衡性和相互关系的要求 确保对部门运作管理情况考核的规范性，对部门运作活动起到检查、监督和激励的作用 确保各部门员工的绩效指标与部门绩效指标的一致性 主要控制点 人力资源部根据公司战略目标和关键业务流程，设计初步绩效指标，并对指标进行特性测试、平衡性测试和相互关系测试，并最终与各部门共同确定平衡分数卡的各项目 总经理审核人力资源部制定的部门平衡分数卡，并递交董事会 董事会代表对总经理审批后的部门平衡分数卡进行审阅 总经理审批确定部门分管副总经理和部门经理的个人绩效指标 特定政策 绩效管理体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标和引导员工行为以求实现公司战略。因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标并以公司的战略目标为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键流程，同时也必须确认关键流程中的主要风险 绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标 设定的绩效指标包括：产出绩效指标与流程绩效指标。其中，流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的的实际状况，并有助于控制流程的运作；而产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果 确定了初步的绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、平衡测试、指标相互关系测试 部门分管副总经理的个人绩效指标一般应综合其分管部门的绩效指标进行制定；部门经理的个人绩效指标一般采用其负责部门的绩效指标；部门经理以下级别人员的绩效指标应根据其岗位职责内容，将部门的绩效目标分解到其个人身上 绩效管理体系修改的周期为每年一次，即每年可对绩效指标进行回顾和修改 绩效管理体系的建立和修改流程说明C-11-06-001 步骤 涉及部门 步骤说明 战略管理部 通过公司战略制定流程，得出公司的战略，从而得到战略绩效指标 内部审计部 由关键业务流程得出业务流程绩效指标 人力资源部经理、绩效管理员 根据战略管理部提供的战略绩效指标和内部审计部提供的业务流程绩效指标，设定初步的绩效指标 人力资源部经理、绩效管理员 对初步设定的绩效指标进行单个指标的特性测试、指标间的平衡性测试和指标相互关系的测试 人力资源部经理、绩效管理员 确定绩效指标的权数、计算公式、评估周期、数据来源等内容 人力资源部经理、绩效管理员 就绩效指标的权数、计算公式、评估周期、数据来源等内容与各部门经理沟通，进行确认或调整 人力资源部经理、绩效管理员 根据部门确认或调整后的绩效指标的权数、计算公式、评估周期、数据来源等内容，编制部门平衡分数卡 总经理 总经理根据保障关键业务流程顺利实施、公司组织架构内各部门的职能实现，达到公司战略目标的标准，同时保证每个绩效指标的可行性为基础，修改和审核部门平衡分数卡 董事会代表 审阅部门平衡分数卡，掌握公司部门绩效管理情况，并将审阅后的部门平衡分数卡下发给各部门和人力资源部 人力资源部绩效管理员 根据部门平衡分数卡、岗位描述和关键业务流程，绩效管理员与各部门经理协商，协助各部门确定部门内各个岗位的个人绩效指标 总经理 由总经理根据部门绩效考核指标，签批分管副总经理和部门经理级别的个人绩效指标，保证部门指标通过部门经理的个人绩效指标得以实现 人力资源部绩效管理员 将审批后的个人绩效指标下达到部门 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线