第七章组织结构计.pptVIP

第七章组织与组织结构设计 第一节 组织概述 第二节 组织结构与组织设计的含义 第三节 组织设计的要素 第四节 组织结构的类型 第五节 组织设计的权变方法 一.组织的含义 二.组织的类型 三.组织的功能 第一节 组织概述一.组织的含义 “组织”（Organization）是两个或两个以上的人在一起为实现共同目标而形成的协调行动的集合体。 它们的形式具有共同的、正式的目的，并要求人们与它建立一种正式、带有契约性质的关系。 作为涉及活动过程的组织(Organizing)是指在特定环境下，为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。 第三节 组织设计的要素 组织设计的经典原则： 一.劳动专业化分工 二.部门化 三.管理幅度 四.统一指挥 五.权责对等原则 六.集权与分权 一.劳动专业化分工 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。 古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。 一.劳动专业化分工 今天，我们用工作专门化这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，是将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。 贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。 劳动专业化分工的局限 过分专业化的代价：极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转厂和低劣的技能。 到了20世纪60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势。 现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。 二.部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。 同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的程度是受市场大小的限制的。 一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出;(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称为(1)目标或结果;(2)方法或活动。 二.部门化：（一）以产出为中心的基础 普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。 产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。 地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。 部门化：（二）以内部操作为中心的基础 三.管理幅度原则 管理幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易;其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。 管理幅度（span of control），也称管理宽度或管理跨度，是指管理者有效地指挥、直接管理下属的数量。 三.管理幅度原则 所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。 从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。 首先，层次多意味着费用也多。 其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。 此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。 管理幅度与管理层次的关系 显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。 近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。 影响管理幅度的因素 1．主管人员及其下属的工作能力和素质 (1)主管人员的工作能力。(2)下属的工作能力。 2．主管人员和下属的工作性质和类别 (1)主管人员在组织中的管理层次。(2