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项目管理的思路和方法来规范整合的具体操作 摘要整合不力是并购失败的主要原因。将整合作为项目来管理具可行性。考虑到整合项目的特殊性，整合项目管理过程中应重点把握整合经理的选择、整合计划的制定、进度的控制、整合冲突的解决和整合风险的防范。关键词并购后整合；项目管理；整合经理；整合计划；整合速度中图分类号F27文献标识码A文章编号1008－1151（2005）12－0122－03 收稿日期2005－07－02作者简介郭红，女，江西吉安人，北京交通大学硕士研究生，高级工程师，研究方向：企业并购重组。 概述并购是当今中国也是全球经济热点。通过并购实现企业价值增值是企业并购的目的。但并购实践证明并非每个企业都实现了预期的战略目标。麦肯锡公司2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。并购失败的主要原因是并购后整合的失败，据相关调查证明，与整合直接相关的因素占已知的并购失败原因中的50%。整合是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列的战略措施、手断和方法，对企业要素进行一系列的系统的融合和重构，以此来创造或增加企业价值的过程。什么因素导致了并购后整合的失败？一是并购战略和交易的失误，即选择了错误的并购战略或错误的并购对象，这对整合来说是先天不足；二是并购后的整合不力，即整合计划和执行的失败，可谓后天发育不良，主要表现在：整合思路混乱、目标不明，整合过