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便利店求赢之路在何方发表时间：2004-05-10 08:38:23.0 便利店不赢利或者赢利状况并不好，一直是业内的一块“心病”。前不久，有报道说，从2000年到2002年，上海便利店的门店数和销售额每年递增50％至80％，但在2003年，销售额与门店数的递增回落到了35％。有专家直截了当地说，在目前国内众多的便利店公司中，能够使经营步入正轨并取得很好收益的企业并不多，相当多的便利店公司由于出现严重的经营亏损而陷入困境。 　　最大致命伤是什么 到去年年底，上海已平均每4200人就拥有一家便利店，几乎接近一些发达国家的水平。但上海目前的十几家便利店公司几乎少有盈利的。原因在于目标顾客模糊和缺少特色是便利店两个最大的硬伤。当然，其他如布局选址不合理、经营的非合理性费用居高不下等，也是便利店不能赢利的原因。 　　沪上便利业目标客户还不明确，这是目前它遭遇困境的主要原因之一。服务对象是老人、中年人、年轻人，还是某个群体（如白领、夜生活、夜间工作者），或者是需要某种服务的顾客群（如ATM机取款、银行转账）。由于目标顾客定位不明确，很难在商品上与超市差别化。今年1月，市质量协会用户评价中心公布的调查结果，市民对大卖场、便利店的顾客满意度指数下降明显，甚至低于2001年的水平。 　　便利店（ConvenienceStore）简称CVS，起源于美国。在美国有着这样一个讲法，它点中“穴位”：“Getwhatyouforget”（买到你在超市忘记买的东西）。申城便利店经营的商品与超市、大卖场等商业业态高度同质化，商品结构还没有完全摆脱“千篇一律”的标准食品超市的形态，有的便利店商品在配套服务方面还仅仅局限于热饭、热菜等，缺少自己的特色商品和特色服务，到超市或大卖场就能买到的商品，到便利店来买价格比较高的同样商品是没有道理的。所以，便利店受大卖场的打压和超市的挤压难免，要“唱大戏”十分困难。 　　发展渐入整合期 　　业内人士认为，2003年上海便利店销售额与门店数的递增回落到35％，这意味着：本地市场逐渐进入饱和期，经营发展进入了整合期。如何保持领先优势，如何通过内部与外部两个方面的整合进一步扩大经营规模，提升核心竞争力，提高经营业绩，这是便利店行业共同关心的问题。 　　显然，便利店公司之间的整合将是必然的发展趋势。问题在于，已经达到一定经营规模的便利公司大都以大公司为背景，谁也不愿意轻易退出这个领域，除非母公司难以支撑。如果按照市场原则办事，应该追求最大的投资回报，便利店的整合一定会比超市的整合更有实效，规模效益也将更明显。 　　生存空间并不窄小 　　沪上便利业在短短11年里，迅速实现了“做大”的目标。从1993年3月出现第一家便利店至今，本市便利业已经达到4700多家门店的规模，其中市内3800多家，年销售规模60多亿元。但遗憾的是，到目前为止几乎没有一家便利店公司敢说自己盈利不错。 　　利润最大化，是商业企业追求的终极目标。如果便利店亏损的局面不尽快改变，有些便利店公司用不了多久，很可能就会面临绝境，要么被人“便宜收购”，要么自己嚷着“降价嫁人”。这是许多便利店公司最不愿意看到的。 　　发展是硬道理。如何发展？首先，明确以顾客定位来调整经营商品。如学生型：应提供充满青春活力的商品组合。白领型：以品位高的商品、时尚型的商品为主要的组合。社区型：以家居商品、实用商品为主，开设洗衣等“多样化增值服务”为有效补充。大众型：服务于青年大众的，商品选择接近消费群体的需求，专业服务水平能够标准化等。其次，拓展生存和竞争空间。如向社区、轨道枢纽、河岸、远郊等新的商业空间去开发，这些商业空间孕育着很大的商机。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。” 　　他纵身跳