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金立“复盘” 　　互联网思维也会遭遇天花板，手机行业想要破局就要走出这座“迷宫”，实现某种程度上的回归。 　　“互联网电商是手机行业的迷宫。”金立集团董事长刘立荣如是说。 　　几年前，小米在网上开卖手机，一时间，不单是手机行业，甚至在各行业都掀起了一股“互联网思维”的风潮。此间，马云和王健林、雷军和董明珠曾为电商能否占到中国零售市场半壁江山、轻资产的互联网企业能否打败重资产的传统企业而分别打赌。 　　喧嚣热闹不断继续，但在2015年下半年，手机行业似乎达成共识――互联网思维也会遭遇天花板，手机行要走出这座“迷宫”，实现某种程度上的回归。 　　金立曾是国内品牌在国内开放市场的先锋。不过，在互联网风潮下，这种在开放市场、层层渠道的模式，被认为是要被“革命”的传统模式。 　　过去3年，金立也在大潮之下摸索转型。像其他手机企业一样，金立将互联网针对的年轻时尚一族作为重点，打造产品系列，试图从以往专注的商务人群拓展开来，实现全覆盖；同时也推出电商品牌，设法在互联网上建立阵营；另外，金立还与运营商探索合作模式。不过，这其中很多尝试并没有达到预期的效果。 　　时隔3年，对互联网思维热浪下的企业转型，刘立荣进行了一次“复盘”。 　　线下 　　“小米刚开始出来的时候，我们都看不清楚。”刘立荣回忆道。 　　马云和王健林曾打赌“10年后电商能否占到中国零售市场的半壁江山”。“现在来看，马云会输，线上一定到不了50%，大家已经认同电商一定是有天花板的。在手机行业，这个天花板大概是20%，也就是线上销售不会超过20%。”刘立荣在谈论这个观点时用了几个“一定”。 　　2015年底，在金立年度重点产品M5 Plus发布会上，刘立荣提出了手机品牌生存论――不存在纯粹的运营商品牌，不存在纯粹的线上品牌，也不存在区域性品牌，只有全球开放市场决定品牌生存。 　　他认为“能独立成长、放在哪里都能生根发芽”是品牌的本质。纯粹依靠运营商政策和定制的品牌是不存在的，也不存在纯粹的线上品牌，线上品牌一定要走向线下市场，而线下市场是由各种各样的零售店组成。 　　“零售店的面积有大有小，能够容纳的品牌数有限。要生存就必须在零售店这个竞争环境中获胜。”深谙线下渠道运营的刘立荣说，“很小的店，可能只能放3个牌子的手机；中型的店，能放6个牌子；超大型的店，才会有十几个牌子。这就是为什么我认为，手机行业不会只存在两个品牌，也不会存在20个品牌，而是6个～10个品牌。” 　　如今，在手机的线下市场，金立、OPPO、vivo有着较为深厚的代理体系。势头很猛的华为计划在2016年重点培育四到六级线下渠道。小米虽然号称网上卖手机，但实际上，至少85%的机器都通过线下渠道销售出去。线下体系能力，成为摆在每家手机企业面前一个不得不做的事。 　　“这是件好事，竞争又回到了我们的优势地盘，你懂、你会，你就一定占优势。”刘立荣说。3年前，他曾说过，同行在三到五年内很难学到金立10多年来积累的代理体系。 　　金立的代理商们，要么是与刘立荣从功能机时代就合作的战友，要么是金立培养的人自己出去搭的班子。金立成立13年来，这批代理商一直在与金立合作。在这个代理体系中，人和机制保障了从上到下的利益链和对顾客的服务能力。 　　代理商与金立之间也形成了一种罕见的信任关系。2012年，当金立向智能机转型时，代理商手中的一些功能机库存就由他们自己消化。这是其他企业做不到的。 　　如今，在印度、尼日利亚等海外市场，金立也在建立这套线下体系。虽然非常辛苦，但这给企业的持续发展奠定基础。 　　刘立荣也没有放弃过从2012年开始转型拓展的运营商和电商渠道。 　　当年，刘立荣不赞同走运营商集采道路，因为他坚持的理念是企业要有利润生存。金立当时提出了一个模式――把运营商政策叠加在金立产品上，在金立渠道体系中销售。“由于金立坚持做下来，之后三大运营商基本都采取了这个模式，把产品补贴放到各个品牌产品上，发挥各个品牌自身在开放市场的能力。”刘立荣说。 　　不过，刘立荣也坦承，金立与运营商的合作规模没有达到自己的预期，问题主要出在产品规划和竞争力上。“但2015年后，市场上是全网通产品，各个手机企业做起来技术难度相差不大，产品应该不存在问题了。我想，我们在运营商市场上会发力”。 　　刘立荣坚定互联网化是必须的，但电商渠道“营销意义要大于销售本身”。 　　“经过这几年的各种尝试，金立回归实体经济，回归实体渠道，回归品牌本身，回归产品本身，回归用户本身。”刘立荣一连用几个回归总结说，“我认为，要在这些本质要素上，再+互联网思维。” 　　回归 　　2013年前后，刘立荣身边的人和金立分销商的说法是“刘总淡出了金立”。那段时间，金立在市场上很沉寂，产品不多，销量从2011年是OPPO和viv