三峡大学科取技学院项目管理小抄,学长hrz.docVIP

项目实施阶段的组成：设计准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修阶段 常用的组织结构模式：职能组织结构，线性组织结构，矩阵组织结构 项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的的开发或建设 建设项目工程总承包的内涵：建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘测、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位：但是，不得将应当由一个总承包单位完成的建筑工程直接成若干部分发包给几个承包单位 项目总承包管理与施工总承包模式的比较： 工作开展程序不同、合同关系、分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、对分包单位的管理和服务、施工总承包管理的合同价格 施工组织设计的分类：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计 施工组织总设计的内容：1、建设项目的工程概况；2、施工部署及其核心工程的的施工方案；3、全场性施工准备工作计划；4、施工总进度计划；5、各项资源需求量计划；6、全场性施工总平面图设计；7、主要技术经济指标 项目目标动态控制的工作程序：1、项目目标动态控制的准备工作；2、第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制；3、第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步 项目目标动态控制的纠偏措施：1、组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取的相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2、管理措施，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理等；3、经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金；4、分析由于技术的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等 项目经理的地位、作用：1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，并不是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；2、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调 项目经理的权限：1、参与项目招标、投标和合同签订2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权利 施工成本控制：施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各因素加强管理并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内 施工成本计划的类型和特点：1、竞争性成本计划，即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划，这类成本计划是以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单等为依据，以有关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料消耗标准、技术和管理水平、价格资料和费用指标，对本企业完成招标工程所需要支出的全部费用的估算；2、指导性成本计划，即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标，它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标；3、是实行计划成本，即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划 施工成本计划的编制依据：施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，重新进行编制。同时，编织成本计划的过程也是动员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘降低成本潜力的过程，是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等是否有效落实的过程 竣工成本的综合分析：包含三方面，1、竣工成本分析，2、主要资源节超对比分析，3、主要技术节约措施及经济效果分析 项目总进度目标论证的工作内容：1、项目实施的总体部署；2、总进度规划；3、个子系统进度规划；4、确定里程碑事件的计划进度目标；5、总进度目标实现的条件和应采取的措施等 双代号时标网络计划的特点：1、时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，他能够清楚的表明计划的时间进程，使用方便；2、时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路3、在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需求量，以便进行资源优化和调整；4、由于箭线受到时间坐标的