上个世y纪九十年代中后期.docVIP

上个世纪九十年代中后期，供应链管理的概念开始在中国学术界和企业界迅速传播。许多国有企业引入供应链管理，试图提高企业效益并做大做强。但是，审计人员在对国有企业进行审计，特别是对一些大型国企的下属三产企业进行审计的过程中发现，企业在实行供应链管理的过程中投入了很高的成本，却没有带来预期的效益。国有企业要让供应链管理发挥应有的效果，就必须找出供应链管理存在的问题并加以解决。 　　一、国有企业供应链管理存在的问题 　　目前，国有企业建立现代企业制度时间很短，受长期的计划经济模式的影响，对于一些先进的管理方法和手段进行本土化的能力很有限，一些国有企业在实施供应链管理中存在以下问题： 　　(一)对供应链管理的认识有误区 　　很多人认为，供应链管理就是物流管理，甚至一些人认为供应链管理就是兼并上下游的企业。实际上供应链是一种业务流程模型(或网络)，它是由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需要的产品与服务的整个过程。 　　供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化、提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增价值，提高组织的运作效率和效益。是在控制总成本的前提下，实现所谓的“6R”，即将顾客需要的合适的产品(Right Product)，在正确的时间(Right Time)，按照无误的数量(Right Quantity)、优良的质量(Right Quality)、良好的状态(Right Statues)，送到正确的地点(Right Place)。可见，供应链管理决不是一些企业领导者认为的简单的物流管理，更不是将上下游企业进行简单的整合。 　　(二)“内全”型企业模式 　　有些国有企业的管理方法和管理思想还是沿袭计划经济时代的模式，组织结构特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，呈现两头(开发和销售)小，中间(生产)大的“橄榄型”结构特征。这种企业模式不符合供应链管理需求。例如，中国的三大汽车生产基地，几乎都拥有专为自己配套的零部件供应商和销售体系，而这与国外汽车工业全球采购、零部件共用和分销渠道共享的发展潮流恰好相反。 　　(三)采购、生产、需求脱节，敏捷性差 　　一些国有企业机构臃肿，敏捷性差，不能很好占领市场。结果造成生产和需求脱节的情况时有发生，极易出现企业库存积压，大量资金被占用。这显然与缺乏对企业内部供应链的有效管理有关。如，某国有绿色食品厂，对玉米进行深加工，该行业前景广阔，利润率高，但是由于该企业采购与生产相脱节，原材料采购数量远远超过生产加工能力，结果造成原料积压变质，亏损严重。 　　(四)基础设施利用率低 　　由于管理思想陈旧，大部分企业内部管理系统“孤立残缺”，即使企业也已经购进了大量的计算机，但是仅仅作为打字机的升级产品对待，数据分析处理仍沿用手工方式，有的企业购进了先进的企业供应链管理系统软件，但是懂得应用的软件人才缺乏，花大价钱购进的先进设备就这样闲置了。供应链内部信息集成都谈不上，更不用说外部传递。 　　(五)社会整体信用环境差 　　在供应链管理中，信任与合作是基石之一。我国还处于市场经济发展的初期，信用体系未能真正建立，更多的是家族、亲朋之间的“私信”，而非“公信”，导致整个社会信任程度下降，制假售假，商业欺诈行为层出不穷，债无拖欠理不清，这些都很大程度上妨碍了企业之间的正常合作关系。供应链管理的重要原则是各个企业的利益“共沾”，只有这样才能维系良好的合作关系。 　　(六)管理水平低、缺乏专业管理人才 　　多数国有企业的高层管理人员仍然采用任命制，一些国有企业管理者的管理水平不高、缺少相应的管理技能，甚至还存在“任人唯亲”的现象。这样的企业借口提高企业效益，盲目上马供应链管理，但是缺乏相应的人才，供应链管理止步于口头，不但浪费资金、甚至降低了企业的工作效率导致利润下滑。比如，有些乡镇国有集体企业，高层管理人员是乡长、镇长兼职，会计人员有的连基本的借贷关系都搞不清楚，企业基本的管理制度都没有建立起来，供应链管理只是流于形式。 　　(七)顾客服务水平不高 　　由于企业未能迅速从制造商主导的市场环境转变过来，造成交货时间长，常常缺货，可靠性不高，对顾客反应不快等问题。在顾客主导市场环境里，由于以上惯性的存在，造成企业竞争力减弱，甚至失去原有顾客。顾客导向的意识建立不起来，这本身就缺乏供应链管理的基础。 ?　　二、国有企业供应链管理的对策 　　中国是发展中的大国，企业发展具有后发优势，这是无庸置疑的，只要我们保持清醒头脑，认清问题，研究对策，在实施供应链管理方面也一定能获得成功。 　　(一)提高思想认识 　　上面提到的国有企业供应链管理存在的问题，归根结底是思想认识问题