企业人才管理：有p关高管的5个大问题.docVIP

??我过去常说，老板决定企业的成败。如果我们使用6W方法(也就是遇事问六次Why)追问下去，什么又决定了老板的成败?我相信很大程度上是我们身边那些扛大梁的人，也就是我们通常所说的企业高管。 ????关于高管通常有五个困扰老板的问题。 ????第一个大问题就是，企业的高管从哪里来? ????一个常见的说法是应该从外面请高管，以避免企业陷于近亲繁殖的困境。很多老板不一定相信这个说法，但看看自己身边的人，常常觉得没有一个人是满足自己要求的，所以会出于无奈从外面空降高管。但无数中小企业的现实是，空降高管通常不能带来老板希望的结果。对这个问题我的建议是，小企业和中型企业的高管要尽量自己培养，哪怕我们需要更长的时间，哪怕我们可能错失快速增长的机会。 ????第二个大问题是，用什么标准去选拔高管? ????如果高管是外部招聘，招聘的标准是什么?如果高管是内部提拔，提拔的标准是什么? ????一个常见的说法是主要看高管的胜任力，也就是被选拔对象是否有能力做好他管理范围内的工作。很多老板不相信这个说法，但实际操作起来更关注的还是一个人做事情的能力，通常会被能说会道的人打动。这样选人的老板往往碰上能力强却私心很重的人，最后吃亏的还是公司，而且这类人能力越强公司吃亏越大。对这个问题我的建议是，越是高管，对企业的影响就越大，对高管品德上的考察越要大过对能力上的考察。还有一个提醒是，老板千万不能照自己的样子找高管，这样做是无法找到合适的人的。 ????第三个大问题是，确定了人选之后，如何培养高管? ????一个常见的说法是，高管有很强的学习能力，只要给他放权和授权，给他舞台和地盘，他自己就应该学习和成长起来。如果做不到，说明这个人不行，换个人就是了。很多老板不一定认同这个说法，但实际工作中却因为自己太忙而只能这么做。对这个问题我的建议是，高管在企业里毕竟是有限的几个人，在做事情上应该尽量给他们放权，但老板要像师傅带徒弟一样带高管，把他们扶上马，再送一程。在这个过程中一方面凝固了双方的情感，同时也把自己的价值观、自己的经验、自己的成功诀窍传递给未来的接班人。 ????第四个大问题是，如何管理高管? ????一个常见的说法是，高管之所以是高管，是他们有很强的自制力。老板只要给出大方向、大目标，其它的事情就不要多管了。很多老板未必认同这个说法，但也不知道如何做更好，因而实际的管理很少，甚至于完全放手不管。对这个问题我的建议是，老板要对高管严格要求，就像老话说的那样，“严师出高徒”。老板不必管理高管做事的细节，但老板要管高管的态度、行为、价值观和做事情的结果。如果结果不好，也有必要跳下来管过程。对高管的管理本身就是高管培养的一个组成部分。 ????第五个大问题是，如何激励高管? ????一个常见的说法是高管都是事业心很强的人，只要给他足够大的舞台，其它的事情都不重要了。很多老板未必这么想，但相信“用人不疑”的古话，因此往往给高管大于其驾驭能力的地盘，很多高管却因此而离职。对这个问题我的建议是，激励本身是一个个性化的事情，对高管的激励更是这个样子。老板一定要亲自了解和理解高管的想法，尽自己的能力给高管他真正想要的东西。通常这些激励都是长期的，例如参加系统的培训和学习，例如逐步成为公司的主人，例如帮助他完成购房的愿望等，当然也有可能给他更大的舞台。 ????高管的管理像所有的管理一样是艺术，不是科学。对上述问题的回答也因人而异，因企业而异。MBA巴巴商学网，转载文章难免出现章节残缺，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威完整的资料。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。” 　　他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。 　　正在庆幸之时，他听到断崖深处传来巨大的吼声