以一家企业为例国际人力资源管理讲述.doc

国际人力资源管理作业 姓名： 徐晨 施耐德电气全球化与人力资源管理 1.施耐德公司概述 施耐德电气成立于 1838 年，最早从事专业武器制造，19 世纪，施耐德电气逐渐停止武器制造，转向从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业20 世纪，施耐德进行了一系列的并购及重组转向从事电力与自动化管理业；现如今施耐德电气是世界 500 强企业之一。其总部位于法国巴黎，业务遍布 100 多个国家和地区，至 2014 年已拥有超过 160,000 名员工。其核心业务是提供的安全、可靠、经济、高效而且环保的能效解决方案，涉及能源、基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场等各个领域。 目前施耐德电气在中国共设立了_5 3个办事处，28家工厂，7个物流中心，1个研修学院，3个全球研发中心，1000多名研发工程师，1个实验室，1所能源大学，700多家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德电气中国目前员工数约28000人。 2.施耐德公司外派人员管理中心人力资源现状 施耐德公司全球外派人力资源管理中心简称IMC (International Mobility Center)共涉及30多全职人事管理相关事务。IMC全球又分为EMEA欧洲，APAC亚太，NAM美国三个管理中心分管全球各个国际和地区。另设数据管理中心，项目管理中心和税务中心。 2. 人才管理 一个人的生命有限，一个企业的生命却可以无限。只有不断有新人加入，企业才能够永葆青春。公司必须充分利用自身优势和公司文化，建立人才管理机制，通过人才本土化、国际化、多元化的一系列培养计划，不断提高内部人才专业能力、管理能力和创新能力，建立人才梯队，吸引并留住人才，这才能成为企业发展的原动力。所以，如何才能够吸引人才，发展人才，留住人才是企业长寿的关键秘诀。 识别人才，一般是通过三个方面：HeadGUTHeart，译成中文就是头脑、胆略和心胸。用头脑去制订策略，用胆略去推进实行，用心胸去网罗足够多的人才为己所用，尤其最后一点特别重要。 在人才培养上，施耐德有一个3E理论，即education（培训）－从课堂学、Exposure（展示）－跟别人学和Experience（经验）－从做中学。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%，指导和展示占20%，而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。所以培养人才最好的方法是给他一个实战的舞台。 留住人才，企业必须善于吸纳与你不同的人，要能容忍和包容。海纳百川，有容乃大，正因为包容，所以才会开放；正因为开放，所以才会信任。施耐德电气敢于进入中国，敢于任用包括我在内的这么多中国人在关键位置，敢于让施耐德电气成为本土化最成功的外企之一，这就是包容的力量。现今世界，能源问题已成为制约经济高速发展和环境保护的核心因素，施耐德电气一直致力于改善客户在电力领域的绩效和日常生活水平。作为能源优化领域的世界领先企业，施耐德电气集团业务包括5大市场：能源和基础设施、工业、数据中心和网络、楼宇以及住宅等领域提供产品和服务。　 优秀的员工是这一战略的根基，他们构成了一支热衷开拓、锐意进取的团队。我们还提供所有级别的在岗培训，能够根据技术和客户需求的变化来拓展和调整员工的技能。 3.公司规划 施耐德电气运用所拥有的优势，将自己定位为创新解决方案的领导者。我们有三大运营优势：效率、增长和人力。 在效率方面：施耐德电气将继续利用现有的方法和资源，如六西格玛、倾斜生产和质量与价值分析等，同时对业务流程和IT系统进行转型，与外部合作伙伴建立全球核心系统。最后，公司将重新调整其在欧元使用国家的资源和成本投入，以实现二者之间的平衡。 在增长方面：施耐德电气将缩短市场进入时间，发展新的、周期短而增长潜力更大的业务活动（如建筑自动化和安全、安全电源、服务和超终端配电），并寻求高速发展地区的区域扩张。同时，公司也将在一些潜力较大的地区继续执行目标业务战略。这些地区在战略上非常合适集团的核心业务。 在人力方面：施耐德电气将采取更大举措来确保员工的健康与安全、开发人才并挖掘员工所具有的企业家潜质。 总之，这些活动计划将使施耐德电气成为客户的好伙伴、雇员的理想公司、投资者资金的好去处和社会的合格企业公民。 4.施耐德公司外派人员薪酬框架设计 外派人员薪酬框架设计除了参考国内相关岗位薪酬水平以外，还需要考虑很 多其他因素，如国际城市间生活成本的不同，国家间生活质量水平不同，国际间 汇率结算，税收，工资支付等。针对这些影响外派