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在生死关头，公司怎样才能带摆脱危机 关键时刻 百年老店林肯电气的国际化发展几近夭折，由于缺乏合适的管理体制和国际化高级管理人才，又遭遇企业文化的水土不服，至使欧洲市场亏损巨大，公司债台高筑。 关键抉择 虽然公司的美国业务发展良好，但其盈利不足以填补欧洲等国际市场的亏空，公司面临两难局面：如果延续通行半个世纪之久的激励机制，则资金不足，触及银行债务底线；但如果不采用，则将士气大减，企业威信下降，对企业发展更为不利。 关键策略 新任CEO动员美国员工多卖多产，在关键岗位加班加点。在欧洲市场，则实行关停并转，外聘纳贤，增加高级管理团队中具有国际经验的专家比重。 策略结果 16个月后，公司的全球业务趋向稳定，欧洲等海外市场扭亏增盈，调整的第二年盈利8600万美元。林肯电气具有公司特质的激励机制从未被破坏，工人当家作主的感觉始终如一，林肯电气成为真正意义上的国际公司。 林肯电气一贯实行计件工资和利润分成式的奖金政策，凡在公司干满两年以上的员工，无论职位高低，均可分得平均占工资数量60%以上的奖金。奖金的评级有4个标准，数量、质量、地位和团队精神。前两条针对个人贡献，后两条是个人在公司的定位。这种政策保证公司的员工当家做主，并且有很强烈的归属感。公司跳槽率很低，1992年，整个公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇严重风暴时，美国克里夫兰其他的企业都关门大吉，而林肯电气的员工却还主动来做工。40年来，公司没有裁员，而且，从管理的成本上说，正因为公司的管理制度充分调动了员工的积极性，公司不需要配备很多的管理人员，领班和工人的比例是1：100，而在其他制造业公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此为荣。 20世纪90年代起，林肯电气开始走入国际市场。公司在海外扩张上投资了3.25亿美元，用于在日本、委内瑞拉、巴西建厂，在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥购买现成的公司。这些兼并和购买大多是在金融牛市实现的，所以发生在成本最高时。例如，购买西班牙巴塞罗那的公司，正值奥运狂潮，建筑市场需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫导致经济深度衰退。 1992年欧洲经济走衰，林肯电气在欧洲的业务急剧下降。当年５月和６月的经济数字全面报红，利润滑出边际，进入7月情况更糟。连续两个季度的亏损令人吃惊。林肯的欧洲业务下滑，将整个公司的业绩带入亏损状态。 抉择之难 经过调研分析，新CEO唐纳德·哈斯廷斯认为，公司困局的第一原因是海外扩张过快，而新并入的海外业务不能给公司带来预期的利润。公司管理层缺乏国际专业知识，缺乏运作复杂而分散的国际机构的经验是首要问题。公司经理人不知道如何运作海外项目，也不懂得如何让异国文化与公司文化相得益彰。在公司由15人组成的执委会中，12人是公司内部提拔的，他们要么是目前林肯电气的高管，要么是创始人家族的成员。而这12个人当中，没有一人具有国际运作的经验。董事会里面，包括CEO本人在内，不曾有人对过度的海外扩张提出过质疑，所有人都主观地臆想，既然林肯电气在美国国内所向披靡，那么，林肯在世界其他地方的发展也不在话下。 还在总裁任上时，唐纳德就发现了一些可能引起麻烦的征兆。欧洲的业务人员总是在预估的销售业绩和可能的利润上盲目乐观，因此在预算上也力求与之匹配。但是，他们在乐观情绪下制定的目标总是可望不可及，现实和目标的差距甚大。更让唐纳德不安的是，欧洲公司的经理人中，没有人会在意这种差距。大家继续乐观，尤其在预算的问题上。而现实中，欧洲的经济衰退比想象的还糟。因此，公司管理层认为，必须将预算的规模下调。另外，欧美文化差异很大，在美国中部城市克利夫兰的工厂，工人一周可以做工43.58小时毫无怨言；而在欧洲，包括一向以严谨著称的德国，工人一周最多工作35小时。所以说，要想将林肯电气传统的计件工资和激励机制引入到欧洲，几乎没门儿。 历史上的林肯电气一贯保守。在大举扩张海外之前，公司的现金储备是7000万美元，没有债务。直到1990年底，公司都是处于盈余状态，只有一点点经营上必要的借贷。而因为海外扩张，1992年公司的债务水准达到了2.5亿美元，也就是说负债已占到资产总额的63%。 公司管理层知道，公司目前必须借款才能继续实现兼并上的承诺。但出乎高管们意料的是：借款之举给公司员工带来很大的文化冲击。林肯的员工认为，借贷是不得已的行为，这种观点源于公司的激励机制。在1934年建立奖金制度时，公司对员工解释是，公司在分享手上留存的现金，而不是利润分成。公司的利润用来为股东分红，让他们更愿意为林肯的未来投资。当这样的条件满足了，公司才会进行奖金分配。如果没有留存的现金，那当然就没有奖金了。而眼下的情况是，公司必须依靠银行借贷才能满足海外扩张之需。员工们很在意，担心这样的举措会影响到他们的奖金收入。而且，随着公司的债务增加，员