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国际市场竞争战略 为什么某个国家是某些行业良好的基地 为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影行业有着领先优势？ 为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车行业的乐园？ 为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公司坐落在瑞士？为 什么领先的家用电器商的基地在日本？ 一、“国家钻石”模型 要素条件 要素资源可以分为：人力资源、物资资源、知识资源、资金资源和基础设施资源。 要素可进一步细分为基本要素和高级要素。 基本要素包括自然资源、劳动力资源等，而高级要素则包括受过良好教育的职员和现代化的数据通信基础设施等。 基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争优势，能给公司带来持续竞争优势的是高级要素 在要素条件中具有某些不利因素的国家也可能间接创造出竞争优势。如劳动力不足可能会迫使公司发展机械化生产，原材料缺乏激励公司开发新材料。 需求条件 本国需求的组成 公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈，如果本国需求反映出或指明了世界市场需求时，该国企业也就可以处于市场领先地位。 本国需求发展的规模和模式 广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习的良机 本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和建立大型高效设备 相关及辅助行业 如果一个国家存在着具有国际竞争力的行业，那么这些行业可能帮助那些与他们相关或它们可以直接辅助的行业处于有利的竞争地位。 如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争力，染料的医疗效果的发现促进了医药公司的发展。 企业战略、结构和竞争 特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。 国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和推动力。 案例：意大利与德国 在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为锁定市场、产品的客户导向、快速变化和惊人的弹性；如此种种，都是为了适应产业的动态和意大利管理制度的特质。 德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是复杂的产品，需要精密的制造、仔细的开发流程等，因此是一个高度纪律化的管理架构。 二、Five Forces Determining Segment Structural Attractiveness 行业内现有竞争对手研究 行业可以被定义为生产相近且能互相替代的产品的一组公司。 竞争对手基本情况研究 研究目的：找到主要竞争对手 主要竞争对手研究 研究目的：找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略 主要竞争对手的发展动向研究 研究目的：使企业在竞争中争取主动地位 潜在入侵者研究 影响行业进入障碍的因素 规模经济 产品差别 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策 预期的竞争者反应 替代品的生产商研究 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 容易导致价格改善的替代品 现行盈利率很高的替代品 买方的讨价还价能力研究 买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量购买或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ 买方是否采取“后向一体化”的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息 供应商的讨价还价能力研究 供应商讨价还价能力的影响因素 要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是存在差别化或转移成本是否低 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁 三、战略群体 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。 Strategic Groups in the Major Appliance Industry 四、竞争对手分析框架 引例 让我们想象一下典型的家具公司？ 展示间陈列着各种商品的样品，这一区可能包含25套沙发，另一个区域则展示5张餐桌，但是这些项目只是客户能选择项目的一部分而已。当然他们不定期会提供几大本贴着不同布料、木质或不同设计的样品，提供数以千计的产品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们走出这迷宫般的选择。一旦顾客选择了某项产品，接着订单就被送往制造厂。如果运气好，这件家具能在6-8个星期内送到顾客的家中。这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是成本相对也很高。 宜家家居 瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。让这个营销概念转变成战略性