《国际投资第六章.pptVIP

可口可乐———全球“红色风暴” 可口可乐诞生于1886年, 这种糖浆一开始仅在冷饮店里出售。1899年, 由于装瓶业务的出现, 使得可口可乐得以扩散到美国更广大的市场。 总部设在亚特兰大, 是世界上领先的非酒精类浓缩饮料和糖浆的制造商、营销商和分销商, 公司2/ 3的收入都来自美国以外的海外市场。 可口可乐公司的发展介绍： 可口可乐公司将其装瓶的特许经营权授予当地的供应商, 最终形成了全国范围的装瓶系统。 特许经营模式是可口可乐公司扩大其经营范围的主要模式。 可口可乐将装瓶权授予各地的饮料生产商和分销商, 使可口可乐迅速传播到广阔的世界消费市场上。目前，可口可乐在全球建立起1200多家装瓶厂。 可口可乐早期的特许装瓶模式： 可口可乐将装瓶和销售权授予地方经营商, 授权受许人在指定的地区使用它提供的糖浆装瓶并出售。 特许装瓶模式要求的资金和资源投入较低, 同时可利用受许人的资源, 如市场知名度、销售渠道、良好的声誉和名望等, 提升当地的竞争力, 又可以使产品最多最快地满足不同细分市场的消费者。 不用参加受许方的内部具体管理工作, 降低了运营成本和风险。当销量增加时, 又能带来产品直接成本的降低。此外, 受许人的资金投入使其具有经营的积极性。 可口可乐全球化的战略联盟策略： 两个或两个以上公司在一个或几个具体领域进行合作, 如研究开发、市场、营销、技术共享等 联盟双方可以优势互补, 取得最佳的市场效果, 提高运营的成功率。 此外, 战略联盟可以减少市场上的竞争者, 分散联盟方所面对的竞争压力。 上世纪50年代, 麦当劳诞生时, 可口可乐就开始为麦当劳独家供应饮料。 在近半个世纪的合作中, 形成了坚实的战略联盟。麦当劳把可口可乐带到自己足迹所到之处。 2001年, 可口可乐携手雀巢。 致力于开发新型饮料市场, 其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料, 包括中草药类产品。 同年, 可口可乐与宝洁组成合营公司, 双方把各自麾下的饮料和小食品业务注入这间公司, 帮助加强推广有关产品。每年营业额可望达42亿美元。 可口可乐与迪斯尼公司联手, 共同开发儿童饮品市场。 2003年, 可口可乐挫败百事可乐, 成为世界上最大的三明治特许经营企业———赛百味的惟一供货商 为赛百味遍布全球72个国家的近2万家加盟店提供饮料供应。 今天的可口可乐 “可口可乐”是世界第一饮料品牌公司，在全球180多个国家和地区销售其碳酸饮料系列产品, , 品牌价值已达七百多亿美元, 真正实现其3P的 经 营 目 标: Pervasivenes s (无处 不 在) , Preference(心中首选) , Price to value (物有所值)。 第六章 国际投资风险管理 随着国际政治、经济和技术环境的复杂多变，国际市场竞争日益激烈，使得国际投资活动更充满了不确定因素。因此，为了避免不确定性因素可能导致的投资经济损失，需要研究和规避国际投资风险，主要包括政治风险、汇率风险和经营风险。 第一节 政治风险管理 一、政治风险概述（考） 是指在国际经济往来中，由于未能预期到的政治因素变化而给国际投资活动可能带来经济损失的风险。 （一）国有化风险 （二）战争风险 （三）政策变动风险 （四）转移风险 （一）国有化风险 是指东道国对外国资本实行国有化、征用或没收政策而给外国投资者造成的经济损失。 国有化：东道国政府接管某个行业中的所有私 有企业 征收：东道国政府对某个行业中的个别外国企 业接管 没收：没有任何补偿条件下，东道国政府占有外 国企业的全部资产 案例：国有化风险 1952年，中国政府将2852家纺织企业收归国有； 1969年，玻利维亚政府接管了美国U·S·Steel等公司在玻利维亚的子公司；同年，利比亚政府接管了美国Occidental Petroleum公司（西方石油公司）在利比亚的油田； 1971年，智利政府接管了所有外国人拥有的铜矿。 1974年，伊朗政府在国有化了大部分企业和行业； 案例：国有化风险 1981年，法国社会党执政后，政府国有化了一些行业和私人银行； 1998年起，南非政府将在今后20年内把采矿权收归国有，以便让黑人拥有平等权利参与矿产资源的开发。 我国1990年修改了《中外合资经营企业法》，在法律上作出不实