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拿什么“拯救”现金文/史永翔一个好的盈利模式是企业整体运作良好的方式，每个优秀的企业，只是在商业模式中的某个环节做得比较出色，就形成了自身的核心竞争优势。对于一些立志要做大做强的企业来说，这是一种极为普遍的经营模式：90年代建厂，经过十多年的打拼，在当地已经形成了自己的品牌。眼看着业务蒸蒸日上，老板有了更大的想法，要做研发，开发新品种、新市场……在不顾一切的执着背后，产品库存积压严重，费用居高不下，企业资金链紧张，老板自己不断在向外掏钱，甚至连自己家的房屋也拿出来做了抵押贷款……无疑，企业的经营模式出现了问题，但不知从何下手……企业成长路这是一家肉联休闲食品公司，自90年代初成立以来，专门从事肉类、鱼类休闲食品的生产与销售。肉联加工行业的价值链，从家禽、家畜的养殖，加上后续的物流链，产品的分销等环节，总的生产时间链很长。在发现了这其中丰厚的利润空间后，企业决定要在深加工项目上开拓新的经营。经过一段时间的准备，企业结合食品行业具有周期年限的特点，尤其是公司所加工的猪肉和牛肉，选择了在需求淡季选择把猪肉和牛肉转做深加工处理，加工成肉松类产品再实现销售；而在消费需求旺季则选择直接销售新鲜产品。全国的肉食品加工企业几乎都是靠品牌来经营的，但该行业内大多数企业成立的时间相差无几，几乎都在90年代初开始起步经营。经过长时间的积累和发展，而今该企业也已逐渐成为江浙一带地区的领头军。为了扩大与竞争对手之间的优势，更为了抓住不同市场的客户需求，企业加大产品研发投入，企图靠“新产品、新包装、新品牌”等措施增强企业的持续竞争力，研发出了150多个新品种，仅在苏州一地就有将近60多个品种的产品上架销售。除江浙一带的主要市场外，公司还采用了“点对点”战术，向全国各地扩散销售，在杭州、成都、贵州、东北等地区也都建立起了有相应的品牌区域市场，力图汇集各地的领先优势，积累成全国性的行业领导者。同时，面对前几年销售形势的不断上涨，企业越来越想迎合不断扩大的市场需求，在自信心膨胀的使然下，该公司老板不顾他人反对又新开了一家肉类加工厂，且很快投入生产。目前新工厂实现的产能利用率仅为30%。这位企业家感到越来越迷茫的是，产品种类多了，销售越来越好了，可是企业的现金怎么反而越来越少了？甚至在资金非常紧张的时候，他不得不把自己的私人房产拿到银行去抵押，希望能通过个人借贷来改善企业的现金流。资金流失是否缘于管理不当？第一，现金被扩充区域占用了。可以肯定的是，在确定了高利润空间的价值链和区域领先优势后，公司的产品销售很赚钱，也曾拥有很多现金。但正如我们所看到的，企业在获得了区域领先模式的成本优势后，公司在成都、贵州等地区不断地扩充销售区域，力图通过扩大影响力达成全国性的品牌销售。但是，销售区域扩充的越大，企业对现金的需求就越多，这是现金流失的第一个方面；第二，现金被业务员“劫持”了。凡是做过销售的都知道，一般来说业务员很推崇销售量的上升，但有的销售量是需要打折等手段去促成的。每当有打折促销等情况出现，就会导致了有时候企业为了卖出价值1元钱的产品，可能需要配备0.8元的促销成本来达成，新增加的销售量还不如不增加为好。第三，现金被包装成本耗用了。作为肉联加工企业，产品的销售大多要转嫁在大型超市或商场中才会实现，但几乎所有的商场和超市都喜欢生产厂商能够提供研发的最新产品。这是因为新产品最容易吸引顾客。如上所述，为了更好的扩展产品销售渠道，还会有促销活动加以支持，由此会为商场在短时期内聚集到更多的人气和购买量。为了迎合商家和客户的喜好，该企业研发出了150多个新品种，这充分表明了它优越的研发和技术能力，却并没有关注到由此所发生的成本。可能新产品的研发极大地引起了商家和客户的兴趣，扩大了公司品牌的影响力，但新产品销售的实现也需要最新的包装设计来促成，这将会导致有大量的现金用在了包装费用和生产成本耗用等方面。 拿什么“拯救”现金？首先要明确企业的利润来源，锁定产品的利基市场。企业需要根据自身特有的资源优势，通过专业化经营来占领这些市场，从而取得最大限度的收益。因企业地处长三角国内经济发达区域，生产制造成本连年上升，自我消化能力已经无力全面支撑，加上当地政府对能耗制造业的支持力度在下降，企业负担较重。因此，在全国区域市场分布方面，可以通过在主要原料的生产地设立分厂模式或加工基地（例如在原料资源丰富的山东、东北等地区），寻求低成本和供应商的支持。事实上，企业根本不需要在成都、贵州、东北等地区开展品牌代理，因为这些地区都不是他们的利基市场，距离公司最近的上海、江苏、浙江等地才是公司的利基市场。抓好长三角市场就能保证企业利润和销售实现的最大化，而对于这个建议也在日后的经营实践中得到了证实。其次，分析发现客户偏好。卖什么不重要，关键是要找到喜欢企业产品的客户。只要发现了客户偏好，通过价值创新就可