建筑行业内部管理.docxVIP

组织模式是矩阵组织结构，此种组织模式与国 内计划经济时期企事业单位组织模式类似，主要表现在于： 管理层次多，主管人员管理幅度宽； 存在职位重叠，管理重叠，一项工作由几个岗位联合管理,容易造成 各岗位互相扯皮、相互推诿责任的现象，这是市场经济条件下设置 机构的大忌。 造成管理岗位与技术岗位责权混乱，如项目总经理、各栋号项目经 理是管理岗位，总工、技术员、施工员是技术岗位，非技术岗位参 与技术管理容易挫伤技术岗位管理人员的积极性。 以上三条笔者认为此种管理模式一定程度上造成了现在“要么都来 管，要么都不管”的局面。 2 管理措施：根据管理目标理论，任何一个管理岗位都应有各自的 管理目标，各个工作岗位运作前应有周密的预控计划，计划从高管层到 各部门由粗到细逐层制订管理计划，计划包括各岗位该怎么管理，管理 到什么程度，同时计划是管理者的承诺，体现管理水平。如：总经理制 订进度目标、质量目标、成本目标、安全文明目标，各部门根据总目标 制订各自的进度计划、质量计划、成本计划、安全文明计划，配合岗位 职责，明确管理责任；根据计划建立检查反馈系统，做到进度、质量、 安全等目标置于管理体系的控制之中。 但现状是：除项目总工有“分项工程作业指导书” （也属计划类）外， 其他岗位都不重视计划的作用，管理过程中没有控制依据，加上对一些 4 管理人员管理水平没有认真测评，同时也缺乏管理制度约束，没有激励 机制鼓舞士气。 本来，群体建筑有多个分包单位共同施工，很容易引进竞争机制， 有利于开展质量竞赛，有利于各项工作开展，但是在“劣不罚” “优不 、 奖”的大环境下，竟出现各施工队竟先争“劣”的怪现象。 3 经济措施：欠付工程歀和不能落实保证工程所需资金也是影响进 度、质量的重要因素。 4 技术措施：施工方法和施工机具等也是影响因素之一。 对策：建议从以下三方面入手： 1 调整组织结构模式 2 规范管理措施 3 合理使用人才 下面重点论述组织结构模式 组织结构模式建筑企业是一个系统，管理也是一个系统，企业需把例行的、重复 性的管理，使之标准化、制度化、规范化、专业管理和系统管理结合起 来，形成一套有效的管理模式，不管谁来管, 企业都能正常运行。目前有 些大中型建筑企业也通过了 ISO9000 质量管理体系认证，却只能当包装， 无法真正实行，原因很简单，企业没有建立一套完善的管理模式。特别 是民营企业曾经通过发挥机制灵活、决策快捷、善于抓住市场机遇等特 长，完成了资本原始积累的企业发展初始阶段。这种用各种手段，合法 5 的、非法的、靠胆识积累起来的大量资金，使一些民营企业规模迅速扩 大。但他们所用的管理模式基本上是家族式的。在用人的时候，都在可 用和可信的两方面为难，真正谈到管理制度，还不如眼下困难重重的国 有企业。所以笔者认为，在众多成功的管理模式中，我们为什么不借鉴 他们的管理模式，在建筑市场立于不败之地。 管理模式概论 （一） 高效实用的企业内部行政管理模式 1 行政管理也是专业 市场经济下搞市场开拓、质量控制、人才引进、技术改造，都非 常对，但必须先为这些专业工作建立一个很好的服务平台——行政管理 模式。它管的是决策、组织、计划、指挥、控制、推动，它告诉我们： 怎样建立组织机构，怎样建立规章和工作程序，怎样用人，怎样培训， 怎样激励…等等。 行政管理有自己的规律、范围、内容、理论、技术，也是一门专业。 是关系到企业长治久安、高效发展的专业，为其它专业提供可靠的“服 务平台” 。 2 科学的权力分配系统 管理的定义很多，有一个最简单： “通过别人完成任务” 。 怎样达到这个目的？权力。 这不是一、二个人的最高权力，而是一个权力分配系统，是从董事 6 长总经理直至每个工作人员的一个“谁在什么时候、什么地方说了算” 的系统。 企业象一架机器，管人管物；管内、管外；管今天，还要管昨天和 明天；这样就要求建立一个更加精密科学的企业内部权力分配系统。 一说权力，有人联想到是争权夺利，其实，在没有建立科学的权力 分配系统，才能造成争抢拼杀等内耗的根本原因。 3 受监督的个人负责制 （1）个人负责制 这个概念是：总经理以下（包括总经理）任何一个部门，任何一项 工作，最终有人负领导责任、主要责任、直接责任。 企业的所有成员，一件工作中的任何参与者都必须承担自己特定的责任。 （2）任何管理人员都必须受到监督和控制。 接受监督的意思是；没有任何一个人是凌驾于企业之上而不受监督 和控制的，如总经理必须接受董事长的有效监督和控制。 财务负责人为董事长直接任命，在行政上受总经理领导，在财务上 可以越过总经理直接向董事长报告。 （3）董事长对管理者实行有效的监督和控制。 4 管理模式设计依据：利益驱动机制和现代管理理论。 必须充分研究和弄清管理者、职工等每一个人相同和不同的利益和