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怎样做市场调研？说到市场规划，首先我们不得不先谈谈什么是营销，我把营销理解为“营”和“销”，先营后销。营就是构思、策划，谋定而后动。不管所谓从产品的4P理论，还是从消费者角度出发的4C理论，还是关系营销的4R理论，都是营的基本道具与方式。我们的企业每个营销策划案，都从这些基本理论出发，先做市场调研、企业SWOT分析，提炼出企业优势竞争力，再整合优势资源，形成营销优势也就是我们所说的“卖点”或消费者强调的“买点”。营销分为5个层次，第一层次是产品换钞票，第二个层次关系换钞票，第三个层次品牌换钞票，第四个层次理念换钞票，第五个层次标准换钞票。不管是哪个层次，在当今的买方市场格局下，用屁股决定脑袋的方式是无法营销的，先有思想的市场然后才有产品的市场。策划先行，谋定后动，才能保证执行有力。说的再具体一些，我这里把市场规划分为二个关键环节，即把握客户管理与教育、市场规划与布局……　　客户管理与教育，我们简称为客户规划。良好的客户规划能为省部经理未来工作省下很大时间和精力。其大概分为4步：　　1、掌握：公司区域、城市分类及分类原则　　2、熟知：公司各类区域政策、客户政策以及产品政策；所辖区域、城市的情况　　3、摸底：全面排摸区域、城市的经销商分布状态　　4、身体力行：通过亲自统抓客户，深入了解现有经销商数量、现有经销商经营状况、潜力。　　首先，我想说的是很多人可能都觉得第一项和第二项，那是公司的事情，但实则不然，正如我前篇所说，省部经理既是管理者又是执行者。所以省部经理必须要从公司的全局去思考问题。因为公司的资源是有限的，在面对任何不确定的问题的时候，一定要从不同的角度去思考即：　阻碍销售业绩成长的根源在哪里？需要通过什么手段、什么政策资源支持来解决？所在的区域市场在上级领导的规划里面为什么放在了战略核心要位？上级领导对我所负责的区域市场最大的担忧是什么？我怎么样用行动去化解他的这些担忧？只有从上级领导、从公司大局政策的思维角度来考虑类似上述的一些问题，才能够正确把握住解决问题的实质，也是省级营销经理能否获得上级领导充分信任的基础所在。　　其次，省部经理必须对所辖区域经销商状况月月排摸、月月规划。全面排摸区域、了解城市经销商的分布，同时必须了解现有经销商的经营状况和潜力。最后决定到底这个省份这么多地级市需要新建/维持/更换/分立多少地级市经销商，需要新建/维持/更换/取消多少县级市经销商！　　然后，省部经理根据布局情况着力关注和培育大客户。比如以糖果为例，这里我列举重点经销商的规划标准（满足以下任一条件均可）：　　1、高效流通渠道：4个县城辐射能力；最关注的是县城乡镇的优质分销渠道，只要经销商直接分销或通过分销商充分覆盖县城4个以上不用考虑其他渠道，可直接确定为重点经销商；　　2、高效KA渠道：熟练的KA运作理念和管理能力、人员车辆到位，重点门店数量不少于5家，销售额高，可直接确定为重点经销商；　　3、高效批发渠道：批市覆盖能力内有60%以上覆盖能力，可直接确定为重点经销商；需要另行开发县城、市区终端的客户完善重点城市渠道布建；　　4、喜铺渠道：有多家喜铺专卖店，要根据经销商的经营理念与销售额，方可确认为重点经销商；　　5、高效终端渠道：以市区终端为主的客户，县城必须充分覆盖2个以上或批市覆盖30%以上方可设为重点客户。　　确定好重点经销商之后，就要由省部经理牵头，组成厂商联合小组，把重点客户做大做强。厂商项目小组将引入PDCA体系作为整个组织运作的规范，并作为“厂商联动”实施的核心内容。　　最后，我们讲到在客户规划中省部经理要身体力行解决经销商的问题，这点也很重要。只有省部经理明确了布局的方向，才有可能指导下属去完成你所需要的经销商类型的布建，而不是直接交给下面说开拓一下经销商就完事。　　同时，在解决实际问题的时候，作为省部经理，一定是要更深入地走到一线市场，了解市场运作上的每一个环节，把握事实的依据，这样就会依据对事实的分析，作出一个正确的判断，确定指导经销商正确的发展方向应该在哪里。不能完全指望经销商与业务人员。因为我们知道经销商因为代理多家公司产品加上营销意识有限，他们往往对我们公司的问题看得并不是很清楚，大多数只是看到问题的表象，看不到问题的本质和根源，而部分业务人员过分的听从于经销商而没有自己的思想。　　比如，我这里举一个例子：我们常说的产品动销不理想。面对这种局面，很多经销商会出现对所代理的品牌产生动摇和质疑，在这种时候，经销商就会向省级营销经理们要政策。政策给到位后，部分经销商为了迅速回笼资金，就会加大渠道激励的政策，甚至是把厂家给他的政策支持全部用到渠道激励政策里面。面对这种情况，我们该怎么处理？　　省部经理们应该知道经销商做这样的决策是一个错误的决定，发展到最后可能会控制不了局面，价格体系可能会面临着崩溃。省级经理们应