企业管理与变革创新.ppt

第三节 组织变革管理 1、彼得.德鲁克： （1）棒球队：大企业基层员工； （2）足球队：讲究配合，物质相对稳定； （3）网球双打：工作团队，配合默契，上级控制无效 2、学习型组织： 在这个组织里，每个人都参与识别和解决问题，使得组织不断实 践、变革和改善，因而增强其成长、学习和达到目标的能力。重点 是解决问题，这点与以效率为主的传统组织相反。在学习型组织 里，全体员工关注于问题，如理解特殊客户的需求，同时也要解决 问题，这意味着采用独特的方式综合处理事物以满足某一客户的需 求 。 团队学习 Team?learning 共同愿望 Shared?vision 心智模式 mental?models 自我超越 Personal?mastery 系统思维 Systems?thinking 3、网络结构： 网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。 网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。 “增值伙伴关系”（Value－adding Partnership）的发展，即越来越多的企业认识到将资源集中于核心能力是企业获取竞争优势的必要条件，开始将一些自己不具备竞争优势或效率相对低下的业务内容进行外包，企业自身专注于一个相对狭小、但优势明显的领域，企业通过对价值链的整合，将各种外部资源进行充分利用，实现仅仅靠自身能力无法完成的目标。企业间的网络化组织通过在网络内部的分工为成员企业分担专业化投资风险，保持组织的灵活性，降低管理成本，共事效率提高所带来的竞争优势。上下游企业间、具有竞争关系的企业间、企业与顾客之间的沟通与合作通过垂直网络、市场间网络以及机会网络以各种形式蓬勃发展，及时管理、战略联盟、虚拟企业就是其中的代表。从现状来看，这些调整仍在发展和扩大，而且随着信息技术的飞速进步，上述变化必将得到进一步强化。 4、扁平化趋势 能减少信息沟通的障碍，增强企业活力。 （1）精减中层 （2）用工作扩大化代替提升 （3）尽量减少管理层次，大量使用团队作业 5、团队结构： 一群具有高度自我约束能力的、理念比较一致、技术高度配合的专业人才的自由结合。 6、组织再造 A、从作业单位讲，部门变成流程小组 B、下级从被控制变成被支持、被指导 C、职业准备，从职业培训转变为学校教育 D、晋升的标准从注重成绩变为注重能力 E、管理人员从监工变成教练 7、战略中心型组织 战略中心型组织应具备一个管理战略的系统包括：  1、战略：使战略成为组织的重点，平衡记分卡促使企业使用易于理解和便于实施的方式来描述和传递战略；2、中心：企业建立不可置疑的中心，以平衡记分卡作为“航向”辅助，将企业的资源和行为与战略联系起来；3、组织：平衡记分卡为经营单位共享服务组和在单个雇员之间建立新组织关系提供了逻辑和框架。  建立战略中心型组织的原则： 把战略转化为操作指令； 改变组织以适应战略； 使战略成为每个人的日常工作； 使战略成为一个连续的过程； 动员高级领导层来促进变革。 8、机械式与有机式组织 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复杂性、高正规化和集权仪的特点。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为的贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化是组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。 。 有机式组织具