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再造：不是自动化改造而是推倒重来 　　—— 迈克尔—哈默 　　尽管许多美国公司花了至少10年的时间进行改组和精简，但是它们在20世纪90年代仍然不能得心应手地开展经营。在这个技术日新月异、产品更新换代越来越快的时代，他们的产品开发速度通常却极其缓慢。在这个以客户为中心的年代，他们的订单完成差错率却居高不下，客户的询间也往往几个星期都得不到答复。在这个资产利用效率至关重要的时代 它们的库存水平竟然超出几个月的市场需求。 　　通常用于提高绩效的一些方法——流程合理化和自动化（process rationalization and automation）——始终未能帮助公司获得所需要的巨大改进。信息技术方面的巨额投资尤其让人失望，这主要是因为公司往往希望利用技术来实现对原有业务流程的机械化。他们对现有流程没有进行任何改动，利用计算机只是为了提高流程的速度。 　　但是，提速并不能解决这些流程固有的绩效问题．我们的许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时竞争环境与现在的截然不同，而且当时计算机还没有出现。这些设计、流程、体系和结构的目标是效率控制，然而，新时期的口号是创新和速度、服务和质量。 　　现在该是停止走老路的时候了．我们不应该往过时的流程里嵌入计算机系统，而应该抛弃旧流程，重新开始。我们应当“再造”业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计我们的业务流程，以显著提高绩效。 　　每个公司都依据许多潜在的规则——“信用决策由信用部门制订”、“本地库存对优秀的客户服务必不可少”“表格填写必须完整清晰”——开展经营，流程再造则力求摆脱关于组织业务和开展业务的陈旧规则．它会采纳或者摈弃一部分陈旧的规则，然后为完成工作寻求富于想像力的新方法。在流程再造的过程中，适应形势的新规则将应运而生。只有到那时，我们才可能实现绩效上的重大飞跃． 　　流程再造不宜采用谨小慎微的规划和谨慎渐进的行动。它的结果也难以预料，往往是要么成功，要么彻底失败。尽管如此，大多数公司别无选择，只能鼓起勇气这么做。对许多公司来说，它们可能只有通过流程再造，才能摆脱那些拖住它们后腿的陈旧流程。幸运的是， 管理人员并非孤立无援。许多企业都已经成功改造了它们的流程，可以为其他人提供一些经验和借鉴。 福特（Ford） 和MBL的流程再造 　　要利用计算机重新设计现有企业流程，而不仅是实现现有企业流程的自动化。日本竞争对手和年轻的初创企业每天都在向我们证明，流程绩效的重大改进是可以实现的。他们的产品开发速度、资产利用率和客户响应速度分别提高了1倍、8倍和10倍。一些大型老字号公司也为我们树立了榜样。福特汽车公司（Ford Ｍotor Companv）和互惠人寿保险公司〔Mutual Benefit Life Insurance , MBL 〕已经完成流程再造，并因此获得了具有竞争力的领先地位。福特重新设计了它们的应付账款流程，MBL则再造了处理保险申请的流程。 　　20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的办法。仅在北美地区，应付账款部就雇用了500多人。管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，它可以减少大约20％的人员。 　　福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热热情——直到它开始留意马自达公司（Mazda）。一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才有5个人。数字上的绝对差异让大家感到非常震惊，而且福特认为，即使考虑到马自达规模比福特小而对这数字进行调整，应付账款部的现有规模仍是应有规模的5倍。福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、公司之歌或低利率之类的东西。 　　福特管理层一步步提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少一百名员工，而是要减少几百名员工。之后，它开始着手实现该目标。首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写了一张订购单后，它会发送出一份给应付贴款部。随后，当材料控制部收到商品后，它会将一份收据送到应付账款部。同时，供应商会将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三者一致，部门就准备付款。 　　该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件，总之搞得工作一团糟。 　　帮助应付赔款部职员提高调查效率可以改善工作，不过更好的办法应该是从根本上杜绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。现在采购部填写了一张订货单后，它会将该信息输入到在线数据库。它不需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单