零缺陷讲座2基本内涵和推广方法图文.pptVIP

一次做对管理推行 “一次做对” 将美国质量管理大师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）“零缺陷”管理运用到中国高新技术企业的思考和探索。 在零缺陷管理成为国际上质量管理的一种主流理念之后，把它由一个绝对概念转化为了一个相对的标准，并结合自己企业的管理实践，创造性地将它运用到了企业的全面管理中。 什么是“一次做对”管理模式 “一次做对”，顾名思义就是用正确的态度和坚强的决心，第一次就把正确的事情做正确。一次做对的思想就是以最小的投入达成最大的产出，减少返工、返修和报废，消除各种浪费，是一种最省钱的管理思想，同时也是一种最高的执行力。 它是系统地继承零缺陷、卓越绩效模式和TQM的核心思想，经过在中国的长期实践和系统思考之后，所整合的一套行之有效的适合中国的管理体系。 “做正确的事”指方向要正确；“正确地做事”指工作方式和方法正确。 “一次做对”实施的目标就是通过一系列有效措施和方法使企业战略、运营和基础管理的方方面面都符合以上要求，从而快速、全方位、持续地提升企业管理。 一次做对管理推行 作为企业的领导层，管理“一次做对”的内容十分丰富，其核心是围绕实现客户标准的多种要素的达标到位。 就制造业来说，如人才管理，就要求找到合适的人，进行适当的培训，以达到工作所需的态度及能力标准； 设备、原材料、技术方法、环境及各种保障要素也都要达到标准，然后贯彻“一次做对”的系统方法，实现次次做对。 一次做对管理推行 零缺陷管理从推行的角度看，好像是偏向于适合制造业，实际上更适合服务业，因为零缺陷管理核心的是通过改变人的心智模式（价值观、思维、不良习惯）来达到一次做对，让每个人通过调整自己的方式在服务上做到一次做对，把这种一次做对的预防思想融进服务流程、服务规范里面，真正落地。 一次做对管理6个步骤 1.明确标准 2.识别差距 3.预防准备 4.心行到位 5.衡量分析 6.持续改进 一次做对管理6个步骤 1.明确标准 “一次做对”首先要求迅速把握（外部）客户需求并将其传递到整个运营过程中，以转化成全体员工的行动标准。价值的创造由内部客户完成，上下工序之间、运作部门与支持部门之间都互为客户的关系，他们以“合同+合作”的方式开展工作。 一次做对”通过质量、数量、速度、成本来量化标准，并将其细化到每个动作。标准确立之后再用文件进行固化，以支持系统“一次做对”。 在这一过程中动态贯标显得特别重要，它主要分为标准动作、标准流程和标准接口三大部分。 一次做对管理6个步骤 1.明确标准 每一次正式开始新的工作项目前，企业各部门负责人，都要先根据自己对工作内容的理解提炼出一个基本流程，然后与同部门员工进行讨论。经过对一些不必要的工作环节删减改进之后，这个部门的流程才可以固化下来，并在接下来对该部门的员工进行统一培训，按照流程标准执行。 同时，同一部门的员工要对工作流程中的动作进行研究，来确定如何完成这些动作，并以最多人通过的作为标准固化下来。 这些动作的标准有：输入标准，作业开始时各条件要达到的程度；作业标准，把输入变成有价值的输出的方法要求；输出标准，下游客户对质量、成本、交期和服务的标准以及附加要求和隐含要求。 一次做对管理6个步骤 1.明确标准 经过一段时间后，同一部门的员工需要再次进行讨论，对之前固化的动作流程和动作标准进行二次优化。经过不断地反复改进，使得标准动作的完成更加贴近实际，也更方便员工操作执行。 最有难度的是标准接口的掌握，因为很多问题都是在接口之间出现的。中国员工一个很大的毛病就是喜欢把问题推给别人，所以在这个问题上更需要有一整套机制来做保证 首先员工需要明确自身的工作会和哪些人接口，发生哪几道关系？ 然后员工做出自己的标准，并和接口人探讨可行性，通过事先把员工在工作中对应的关系固化下来，最终把标准接口结构建立在牢固的基础上。 接口一固定，责任也就明确了，推诿的事情自然就会减少，这样就防止了大批错误的连续发生，“一次做对”也就最终成为可能。 一次做对管理6个步骤 2.识别差距 通过衡量与标准之间的距离，正确认识和积极面对差距是“一次做对”的动力和方向。 准确识别差距离不开时刻以客户的标准作为工作标准，并转化成全体员工的执行标准。为此，对于任何一个新客户，都先统一组织市场部、品质部、技术部、生产部、设计部的员工一起去了解（外部）客户需求，通过集体沟通，在迅速把握外部客户需求的基础上，充分明确目标，将其转化成企业的行动标准投入工作。 再通过三种方式来全面进行差距的识别：自我识别，员工每天工作结束后，对照持续改进表进行识别，找到今天没有“一次做对”的点并进行实质性的原因分析，从而进一步自我改进；相互识别，动员班组内部和班组之间建立并形成员工互相识差的氛围，克服员工自身发现问题的弱势和盲点，并监督其落实改进情况；自动识