万科龙湖绩效体系考核总体框架.ppt

* 下属公司总经理 区域内城市公司总经理 部门 员工 年度考核 季度考核 管理层述职 + 不做季度考核 专业评价 经营目标完成 + 年终KPI考核（BSC） 五项基准指标 + 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 不做季度考核 下属公司部门经理 管理能力 + 部门KPI考核（BSC） 行为指标 + 季度考核(70%)+资质考核(30%) 一般管理人员 管理能力 + 计划目标 行为指标 + 行为指标 + 计划目标 季度考核(70%)+资质考核(30%) 季度考核(70%)+资质考核(30%) * 学习与成长层面 内部流程面 客户层面 财务层面 知识准备度 知识管理体系建设 经验教训转化 产品库、案例库 标杆学习 组织准备度 决策体系 两个平台 基于战略合作的架构调整 人员准备度 员工资质模型的建立 外部猎人 系统化的培训体系 聚焦客户价值 产品品质 地产服务品牌 卓越绩效体系 风险防范体系 工程质量保证 提升运营效率 客户导向品类选择 全面家居 标准化 项目运营策划 战略合作资源整合 产品线整合、专业报建 规模扩张、持续增长 精细运营 产品竞争 整合运作 提升市场占有率 战略的四个层面 战略目标 万科KPI考核：建立战略地图 * 万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标 指标类型 名称 计算方法 用途 基准指标 考核净利润 本年度调整后的考核净利润 衡量公司当前业绩 集团资源回报率 考核净利润/平均占用集团资源 综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力 总资产周转率 销售收入/平均总资产 衡量公司周转能力 销售收入 按签约口径计算 衡量公司销售能力和工作量 销售利润率 (销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额 衡量公司销售效率 财务视角 净利润增长率 调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润 衡量公司获利提升速度 土地储备周转期 (年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2) 衡量战略资源-土地的获取能力 客户视角 客户忠诚度 达成情况以集团客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度 市场占有增长率 本年度市场占有率/上来度市场占有率-1 竞争市场中公司的市场占有状况 * 指标类型 名称 计算方法 用途 内部流程视角 项目经营计划关键节点完成率 对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成 衡量项目经营计划控制能力 专业工作满意度 各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5 衡量产品的总体质量情况 学习成长视角 员工综合满意度 问卷调查获取 衡量员工的总体满意度及其改善情况 人力投入产出 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 衡量组织效能 骨干人员价值流失率 当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资 衡量公司骨干人员的保有能力 万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标 * 龙湖:项目成功标尺 第一层面：项目成功： 项目销售净利润率20% 项目内部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 项目一级计划达成率80％ 第二层面：项目管理成功： 形成PMO制度下高标准的项目运作模板: 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、 报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队: 项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。 第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位: 项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查） 单项目年度销售额进入前5 基于公司战略与年度经营计划，建立并描述各级组织的KPI考核指标，进而汇总形成集团KPI指标库 2008年度KPI指标库 维度 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本值 考核目标 挑战值 指标计算公式 权重 财务 F-1 房产销售收入（销售额）达成率 集团公司 城市公司 　 　 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% 　 F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 　 　 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% 　 F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 　 　 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本）/考核时点的动态销售收入×100% 　 F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 　 　 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量×100% 　 F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 　 　 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总销售量×100%