成熟企业家的管理哲学成熟企业家的管理哲学.doc

姓名：刘兆峰 学号 成熟企业家的管理哲学 如果说哲学家不是管理者，那么管理者必须是哲学家。根据国内外的研究，许多形形色色的公司失败案例，表面上看是由于产品、财务、公关、投资、渠道等策略方面出了差错，其深层原因却是企业家的管理决策指导思想或管理哲学的问题。反观成功的公司案例，几乎所有的“长寿公司”或“卓越”的公司，都是稳健型的、成熟的公司。它们都有自己一贯坚持的、正确的核心价值观和经营理念。（阿里·德赫斯，1999；柯林斯，2000）在过去十多年来中国著名企业的失败案例中，许多企业家的功利主义倾向和浮躁的经营作风，除了表明他们缺乏市场经济的经验外，与他们错误的企业价值观和肤浅的经营理念不无关系。（吴晓波，2002）中国企业要以史为鉴，从中吸取成功的经验和失败的教训；企业家要随着市场经济的发展认真检讨，并通过不断的学习和修炼过程提升自己的管理哲学。唯其如此，才有资格与国外的卓越企业同台竞技。根据国内外企业的经验，下面几条可以作为企业家哲学素养改造的指南： 把企业当成一个有生命的发展实体，一项人的事业。企业的目的首先是为了自身的生存与发展：发挥出它的潜能，最大限度地发挥作用。因此，利润、产品和服务、公共利益等所有这些目标都是第二位的，只是企业生存的条件和手段。也就是说，企业要生存和发展，必须不断地向市场提供适销对路的产品和服务，必须创造利润，必须满足所有相关利益者的需要，但公司的真正本质是人类社区，它的最大价值在于它对其所有成员（包括投资人、员工、供应商、顾客等）的持续贡献。长寿公司和卓越企业不把企业仅仅当成为资本实现利润的工具，而把它当成一项人的事业。公司同其成员达成的契约是公司帮助所有成员发挥他们的潜力。这个契约的内容也是完全符合公司自身利益的，因为公司的生存和发展来源于其成员潜力的发挥。当然，各个利益主体之间存在着矛盾，企业家的管理职责就是从企业的生存和发展出发，通过组织的长期生存和发展协调各方关系，从长远的发展中（而不是在短期内）实现他们的根本利益。所以，《基业长青》的作者柯林斯指出，高瞻远瞩公司的创办人通常都是“制造时钟的人”，而不是“报时的人”，他们主要致力于建立一个像时钟一样会滴答走动的组织，而不是定期公布公司业绩。公司本身及其所代表的一切就是他们的最大创造物。如果短期的业绩提升可能损害公司的长期生存，他们宁愿将它舍弃。 持续生存和发展才算成功。成功企业家的标准是什么样？对这个问题的看法往往构成企业家的目标导向。有句老话叫做“谁笑到最后谁才笑得最好。” 长寿公司和卓越企业的领导者倾向于把构建一个永续经营的伟大公司作为自己的毕生追求，相信能持续发展才是成功。他们奉行稳健的经营作风，不盲目追求利润的增加和规模的扩大；他们不是好赌之徒，除非有十足的把握，不去冒不必要的风险。阿尔第公司是德国的一家年逾百岁的长寿企业，它的经验是始终坚持两条原则：最低价格承诺和永不提高利润率。沃尔玛的总裁沃尔顿说，“我对自己要创立的事业的规模没有任何梦想，只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。”反观国内失败的案例，《大败局》中列举的八家企业的一个共性的问题是在成功的标准上，经营者陷入了利润、市场占有率、规模、知名度的误区。在市场行为上，试图在短期内制造轰动效应，蒙骗尚未成熟的市场；盲目实施多元化，搞无节制的规模扩张。目的是显示自己的能力，满足自己好大喜功的心理需要。一时的潇洒换来了公司的短命。让人尤其感到不安的是，在刚刚过去的网络狂潮中，我们再一次目睹了一群不按牌理出牌的中国新生代企业家，他们中有不少人是留洋归来，有的还是MBA博士，可是在所谓的眼球争夺大战中，其造势和讲故事的随意性及信口开河，竟毫不逊于前人。 合作是双赢的前提和基础，也反映了现代企业的发展趋势。人类社会的第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然和竞争者的征服，而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化过程中正在从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系。其实，企业本身就是一个具有各自利益的人们之间的“竞合体”。投资人、管理者和员工之所以走在一起，是因为他们知道合作能够使他们的资源得到有效整合，更有利于实现各方的利益。企业之间又何尝不是如此呢！ 当然，企业之间，尤其是产品定位相同或相近的企业之间不可能没有竞争，关键是以何种心态以及如何参与竞争。如果以战争的心态去竞争，把商场当作战场，两眼盯着竞争者不放，以打败竞争者为快事，必然导致恶性竞争，结果是两败俱伤。我国企业界想必对曾经发生于家电等行业的“价格战”尚有记忆。它带给我们的教训是深刻的。相反，如果跳出这种狭隘的竞争哲学之外，树立起“顾客价值导向”的竞争观，就可