《海尔以创新为灵魂的企业文化.pptVIP

交流要点 管理＝领导激发人们去做高效的事 管理1个人 ？ 管理10个人 ？ 管理100人 ？ 管理10000人 ？ 企业文化产生的背景 全球经济文化一体化； 战后企业管理出现变化 日本经济成功的启示 文化和企业文化究竟是什么？ 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和； 狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。 企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 企业文化的二元性 企业内涵的外在表现 企业管理的特有方式 文化究竟是什么？ 目前中国企业文化构建的5种模式 一、以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式 二、以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式 三、以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式 四、以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式 五、以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式 在谈到核心竞争力时，大家总以为必须有核心技术。其实这只是一个方面，英特尔由核心技术，它有竞争力；戴尔公司用的是英特尔的技术，但是它独具特色的商业运作模式同样使它拥有核心竞争力。 核心竞争力对于海尔来说就是抓住市场需求，获得用户对企业的忠诚度。 交流要点 创新的全景展示 海尔精神文化的变迁 第一个十年海尔精神：无私奉献 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动 第二个十年海尔精神：敬业报国 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动第三个十年海尔精神：创造资源 美誉全球海尔作风：人单合一 速决速胜 永远战战兢兢，永远如履薄冰； 优秀的产品是优秀的人做出来的； 中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制； 流程再造其实是观念再造； 先卖信誉后卖产品; 先有市场再建工厂; 不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源； 新木桶原理; 只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功; …… ●源于海尔生存观： 管理原则一：80/20原则 6S现场管理 海尔管理模式之创新轨迹 T模式下的木桶理论 海尔的质量管理分三个层次：产品质量、管理质量、人的质量 产品质量：设计、部件、装配都要有质量的确保； 管理质量：对物件而言，可能小批量生产能保证产品物件质量，但工业化重复性生产，要保证质量，只有体系的保证，就是管理质量； 人的质量：长久保持并提高质量，就需要依赖人的“质量”。 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 海尔服务的发展轨迹—保持竞争优势的四大要点 1、高质量产品做基础； 2、以用户为中心的文化理念； 3、严格的体系认证； 4、创新保证海尔服务每年推出新举措，提升竞争力。 服务创新集锦 “随叫随到、一次就好、创造感动、信息增值”——服务质量新标准 “星级服务进社区”、“给用户家电过生日”、“星级服务进乡村”、“安全测电、家电健身”、“神秘用户暗访”……——服务的升级 首推“无搬动服务”、 首推海尔空调无尘安装服务（免费设计、无尘安装、安全配电、定向排水四项新举措）、家庭“特别工程师” 创新文化怎样融入每个人的血液 宣导教育培训 交流要点 企业文化的作用 激励 协调 约束 形象 企业文化之推进——路漫漫其修远矣 核心理念管理层高度认同 组织建设系统到位 专人负责 目标明确 制度不走样，确保落实 传载工具搭建平台 树立典型,固化模型 滴水穿石方见奇效 建立企业文化的“三不要一根本” 首先，不要迷信企业文化 其次，不要糊弄员工 再者，不要貌合神离 最后，打造执行文化才是根本 企业文化的三重境界 第一境：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。” ? 第二境：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。” ? 第三境：“众里寻他千百度，蓦然回头，那人却在灯火阑珊处。” 要点盘点 组织创新 拆掉企业内部的墙，变直线职能式的管理为市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为五万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。 市场链流程 直线职能式结构 项目(产品)管理 总裁 研发 A项目 B项目 C项目 D项目 职能经理 营销 财务 开发 采购 矩阵结构 在企业的组织结构上，不断打破束缚企业发展的原有的平衡，形成有序的非平衡结构。 从波特价值链到人人经营自己公司的市场链 OEC 海尔文化 HR CR