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领导者自省七问 作者简介：罗伯特·史蒂文·卡普兰（rokaplan@hbs.edu），曾任高盛公司副董事长，现为哈佛商学院Thomas S. Murphy工商管理教席高级讲师。 身为一位成功的领导者，你很可能像大多数的领导者一样，在职业生涯初期获得过很多指导和帮助，受到过严格的监督、教导和培养。但随着职位越来越高，你得到的坦率且有价值的反馈越来越少。达到一定高度之后，你基本就成了孤家寡人。此时，你如果还有上司，他也不怎么会关注你的日常活动。然而，等到问题暴露，很可能为时已晚，你无法再纠正错误，或者挽回上司对你的坏印象了。等到管理上的失误已经影响到公司的业绩，你更是回天乏力了。 一个人无论有多能干、多成功，都难免会犯错误，难免会养成一些坏习惯。在不知不觉中，周围的世界发生了变化，以往奏效的做法现在不管用了。我在高盛公司工作22年，期间参与管理了各种各样的企业，并与许多企业领导有过合作，或者给过他们一些指导。我曾经主持高盛公司的高层领导培训工作，并担任过公司合伙人委员会的联席主席。该委员会主要负责执行董事的考核、提拔和培养工作。凭着这份经历，以及此后对各行各业众多高管的访谈，我发现，即便是杰出的领导者，他们在职业生涯中也难免偶尔偏离正轨。 然而，当局者迷，人们总是对自己的错误浑然不觉。环境、竞争对手，甚至个人情况的变化都可能悄然把你引入歧途。我注意到，成就卓越的领导者有一个重要特点：他们不会考虑怎样才能做到永不犯错，而是设法发现自己工作上的偏差，然后尽快重回正轨。根据我的经验最好的方式就是定期反思。比方说每隔3到6个月，或者只要感觉情况不对头，你就停下手头的工作，认真地问自己几个问题，看看自己目前做的怎么样，有哪些地方需要改进。尽管这种方法听上去非常简单，但就是这些很基本的管理与领导力问题，常常让人们有惊人的发现。 我接触过某大型金融服务公司的一位经理。此人因为业绩考核结果太差而没有得到提拔，他自己对此大感意外，因为考核中着重提出的几个管理问题他自认为都是子虚乌有的。他的上司向他宣读了考核中的几条评语，批评他不善沟通，没有有效地阐明业务战略，并有脱离团队的倾向。已在公司干了十五年的他，认为那样的评语很不公平，感到既迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。最后，他决定直接向5位主要参评人及长期合作伙伴征询意见。在一对一的面谈中，他请这些人毫不客气地提出反馈意见。他惊讶地发现，这些人对他最近采取的几项行动很不满意，搞不清他想让业务朝什么方向发展，而且觉得他已不再重视他们的意见。这些反馈让这位经理认识到，自己平时一头扎在日常事务中，从未抽出时间认真反思自己的行为。这给他敲响了警钟。他立刻采取措施改变了工作方式，努力解决这些问题。一年之后，他的考核结果大有起色，终于成功晋级，经营业绩也有了改善。这位经理是幸运的：及时的反馈挽救了他的职业生涯。不过，他仍然留有遗憾，因为他等到考核亮起红灯，才开始反思自己的领导工作上的一些基本问题，他暗下决心，绝不再犯同样的错误。 我列出领导者必须时常反思的7类问题。其中任何一个问题，都没有所谓的正确答案，也不是对每位高管在任何时候都适用。想指出的是，高管应该定期抽出时间反思一些关键的问题，这样就可以不断改进工作，避免酿成大错。 一是愿景与工作重点 令人惊讶的是，公司领导者很少问自己这样的问题：我每隔多久才向员工介绍公司的愿景与工作重点？我的员工能答出公司的愿景和工作重点是什么吗？从资料上看，许多领导都极富领导才能：掌握了高超的人际交往、战略规划和研究分析技巧，深谙团队建设的诀窍，自然还具备了制定公司愿景的本领。遗憾的是，因为忙于日常事务，他们未能向员工充分阐述公司的愿景，尤其是没有让员工明白，他们应该做哪些事情来推动愿景的实现。员工如果不清楚自己努力的方向，以及公司对自己的要求，领导者就很难开展工作。 某《财富》200强公司就遇到了这样的问题。这家公司决定开办一个为期两天的管理强化培训班，对1000名高层经理分批进行培训，每期100人。在培训前，参加者都要接受一个360°的非考核性评估（ nonevaluative review ），分别由各自的十位下属对影响此人个人绩效的一些关键要素。然后，公司高管层会查看评估结果，并重点关注每个小组所列出的最突出的五项优点和缺点。尽管这家公司管理的非常好，但几乎每个小组都把阐明公司愿景的能力不足，列为上司最突出的五项缺点之一。实际上，这些经理确实阐述过公司的愿景，但下属的反馈信息有力地说明，他们的沟通工作做得还是不够频繁、不够清楚，未能满足员工渴望得到指引的强烈需求。 员工一般都想知道公司想朝什么方向发展，自己的工作重点又应该放在何处。他们很关心，随着情况变化，公司的愿景和工作重点会随之做出哪些调整。虽然经理们都明白要积极沟通的道理，可还是有许多人要么沟通不