雀巢并购案分析报告.docVIP

通过分析，我们总结出被雀巢并购的企业具有以下特点： 1、收购的仅限于已经掌握了技术的雀巢的主流产业 “产品多样化能够为雀巢带来繁荣和未来。”这是是雀巢早期的并购思想，因此雀巢极力扩展产业线，并进军酒店业、餐饮业、葡萄酒市场和制造业，并且控股了欧莱雅。而这样多而泛的扩展，耗资必定是巨大的。当茂赫接管雀巢之后，他果断地调转了企业的方向，他说，“我们想做世界级的公司，但是我们不想成为杂货公司。我们只想经营那些我们所了解的业务。”于是，雀巢决定将精力集中在食品业。 2、收购的企业都是当地或行业内非常有影响力及潜力的公司 并购那些已经具有成熟的规模的企业，可以巩固其原有优势产品地位，或者可以带来新产品的衍生。雀巢喜欢把收购的目光瞄向某个领域的企业龙头，因为其具有的生产规模、销售渠道、品牌形象等优势，从而能保证一定的市场占有率。例如雀巢并购银鹭集团，雀巢自身没有PET无菌冷灌装生产线，银鹭在这一领域无论是技术、设备甚至是成本管控方面都已有成效。 3、收购的企业也有合作结盟的意愿 随着经济全球化脚步的加速，这些企业为寻求更大的发展空间，走向国际是不可避免的。然而，走向国际的路并不平坦，需要大量的资金、强大的科研开发能力、先进成熟的经营管理与市场运作能力等多方面的基础设施给予支持。在这样一个瞬息万变的时代，速度也是可怕的武器，“滚雪球”式的自我积累不够快，引入战略合作者才是上策。借助雀巢的世界性影响力、雄厚的产品科研开发技术、质量管理资源以及全球性市场网络，这些企业将实现自主创新能力的质的飞跃。 4、并购双方的企业文化有相似度 五、选择并购的原因 行业的生命周期，指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。如图所示： 行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1；第二种类型是行业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2。行业生命周期是一种定性的理论，行业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。 我们试着行业生命周期理论来进行雀巢选择并购这一举措的原因，以下是我们的分析结果： 幼稚期 这一时期的产品设计尚未成熟，行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。 就雀巢公司而言，最开始以婴儿营养麦片粥这种新产品进入市场，此时市场狭小、生产规模不大，且存在时间、资金和管理资源的问题。1874年，朱乐斯?蒙瑞奈特（Jules Monnerat）从创始人亨利?雀巢手里收购了公司。在蒙瑞奈特的领导下，雀巢进行了一系列的收购，企业迅速扩大，产品种类不断增加。 采用并购方式的原因：缩短时间成本、增加资金资源和增强管理资源，以培养企业核心能力——研发创新。 成长期 这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。 雀巢公司某些行业在此阶段的技术进步迅猛且日趋成熟，市场需求明显的扩大，利润增加较快，进入者迅速增多，竞争风险大。1905年，雀巢育儿奶粉公司与竞争对手英瑞炼乳厂合并为雀巢英瑞炼乳公司。合并后两者之间的竞争情况马上出现了改观，不但联手开拓原有的欧洲市场，而且还向海外市场进军，成为当时世界级食品巨头。 采取并购的原因： 1、可以缩小时间成本，快速成为垄断性企业，加强市场势力，取得规模经济，降低交易成本，继续获得资本资源和管理资源，从而进一步培育核心能力； 2、提高市场份额，提升行业战略地位； 3、取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。 （三）成熟期 这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。 此时，雀巢在某些行业里头已经是数一数二的龙头企业，市场份额比例变化程度小，行业利润水平很高，而且风险较低；企业核心竞争力处于在资源整合和运作方面得以加强，但是利润结构开始脆化、价值链的某些环节如营销方面难以取得进展。 在20世纪初，雀巢的主营业务只有乳制品和咖啡。通过并购先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪食品、冷冻食品等食品行业的其他领域。 年份 形式 公司 产品 1929年 合并 彼