SituationalLeadership2情境领导2概述.ppt

3是属于有能力的，但他比较谨慎，小心，这时候需要什么？——需要鼓励需要树立自信 有一个很好的例子，小孩子学骑自行车，他很担心怕摔倒，在他1和2的时候你要扶着的对吗？那在他3的时候呢你要怎么做？——假装扶着 让他觉得有安全感，又比如学游泳。 3的人最需要的是什么——安全。就像你刚学会开车你要一个陪驾，性质是一样的。所以领导在适当的时候能够成为下属的陪驾，爸爸妈妈在适当的时候能够成为小朋友的陪驾。小朋友学走路一定要手里拽个东西才能走。你要及时发现去对症下药，所以说诊断的意义就在这里了。 * 3的人有的时候是自信心不足，还有的时候是另外一种情况，什么情况？从4退到3.一直做同样的事情，时间长了没有新鲜感了。比如一个人一直做同样的内容，你没有给他feedback，没有给他变化或者挑战，时间长了就不想再做了，会去操心其他的事情。 这主要是自信心和积极性的差别。在情境领导中的意愿度强调既要有自信心又要有积极性。体会一下自信心和积极性有什么差别？ 自信心——我觉得我可以，我不会骑我不可以 积极性——我会骑但我不想骑 这两个都需要有缺一不可 * 4种，大师来了，我特别喜欢做饭，不仅喜欢做饭还喜欢做甜点，还爱晒朋友圈 能力和意愿都很高的状态 * LEE的案例，Lee属于几？ Lee在一家生产型企业工作了有12年之久，3个月前被提升为产品主管。在过去的12年里，lee因为工作表现出色多次获得优秀员工的奖励，当他得知自己的晋升安排的时候，他很兴奋能有这样好的机遇，但现在lee意识到做一个产品主管比想象中要难得多了，在他自己这边行之有效的方法却没法在其他人身上同样行之有效。Lee的经理仍然相信lee具备胜任该职位的能力，即便目前情况下lee的生产线存在产品质量的问题。Lee现在对团队管理的热情已经没有当初刚升职的时候那么高了，他不确定到底下一步该怎么做，怎么做才是有效的，他期待与经理进行一次讨论，寻求问题的解决办法 为什么是2啊？ 要诊断前我们先确定一下任务标是什么？——做主管 如果任务标是做一线操作工人是第几——第四，做主管是第几——第二 所以说人常常是螺旋上升的过程，他是个操作工人从什么都不知道的1到经理挫折的2，过了一段时间3，最后变大师4，然后变成leader一开始1，现在是2，为什么会变2？我好不容易变成领导，媳妇熬成婆，怎么就变2了？ 他遇到困难挫折了，产品质量下降了，不知道怎么和下属打交道。能力还没到达会的程度，意愿也有所下降。 * 这张表我们看到的是肯在情境2里用于诊断的工作表work sheet，先确定工作标，然后根据能力和意愿，确定具体对应的状态是哪个。红线部分的low low low low 就到最后的D2.从表中我们看到不是简单的1234，这说明什么？说明我们学的时候很简单，太复杂记不住的，但日常工作中员工不会那么简单，不是1就是2，有可能2偏1，也可能1偏2，但你要学习掌握的是融会贯通，最后缺什么补什么。 * 1、说完诊断，接下来我们要学灵活性的部分。会发现诊断发的时间比较多，灵活性留给我们的时间不多了。这和日常生活也是一样，就像你去看病，确诊是第一步，这样才能对症下药。 2、什么是灵活性？是指灵活运用多种领导形态来满足员工不同发展阶段的需要。员工在D1的时候对应什么领导形态，D2对应什么。。但我们说这个本身并不太容易 3、肯的调查显示只有1%的人是可以高效灵活运用4种领导形态，大部分的人擅长就用1种，所以需要学习 * 如何来运用灵活性呢？ 前面有说到，诊断是能力和意愿的高高低低的组合，那灵活性呢？灵活性是指导行为和支持行为的高低组合 1、什么是指导？和中国话意思一样，PTCA，设定目标，制定计划，监督检查和评估 2、什么是支持？支持和我们中国话不太一样，中国话中支持有精神支持，物质支持，表明我和你是一伙的。在模型中，支持更多的表达为双向沟通，倾听，还有一个词近几年很重要。 * 请问大家facilitation skill 和presentation skill有什么区别？——给solutions的人不一样。Facilitation skill是要对方把想法说出来，而不是自己去说，就像之前说的啤酒打折还是不打折，我不能直接说出来，我要让你说出来，然后说我和你的想法不谋而合，这个让他自己说出来和你说出来给对方的感受是不一样的。翻成中文，facilitation skill应该叫促动技巧。 * 于是就有了四种领导形态，分别是。。。。。 1.指令型，就是我明确告诉你应该怎么做。 2.教练型，就是我既告诉你怎么做，我也告诉你这个事情多重要。区别是你啥也不知道，我单向告诉你叫指令型。 3.最后你办事我放心自然就是授权型。 * 有了这四种领导形态，我们看看之前的lee，处于D2阶段的Lee去和经理去沟通，经理对应的领导形态是有效