周三多管理学讲稿7周三多管理学讲稿7.doc

第七章 战略性计划与计划实施 第一节 战略环境分析 一、外部一般环境 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 二、行业环境分析 各产业因其产业结构、竞争状况以及成长潜力的不同而有很大的差异。为了判别某产业是否有投入的价值，需要回答以下几个问题：该市场有多大？成长率如何？其中有多少竞争对手？著名战略管理专家迈克尔·波特构建了基于产业经济分析条件下的竞争战略理论，并用简单的五种竞争力模型来描述和分析产业的竞争环。 供应商的力量供应商通过提高供货价格和降低产品或服务的质量等手段影响业内企业的盈利能力。一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程度以及可供选择的替代输入等要素。波特认为，在以下几种情况下供应商拥有较强的议价能力：供应商的产品独特而且转换成本高。典型的例子是英特尔公司。它于 20 世纪 80 和 90 年代以微处理器在个人电脑行业为自己创立了有力的地位。它在 X86 构建方面建立了领先地位，而且保持领先于直接的竞争对手。如果它的直接或间接的客户试图转向使用另一种微处理器，那么势必面临着巨额的转换成本。u 供应商有可信能力构成前身一体化的威胁。比如说英特尔，它确实有前向一体化潜力制造个人电脑，不但制造微处理器，而且也生产主板(个人电脑的主要组装部件)。另外，它还为一小部分客户生产品牌电脑。u 参与竞争的供应商相当少，而且他们比为之服务的客户要更集中。可口可乐公司对可口可乐瓶装厂就拥有很大的控制权力，因为它掌握着品牌和原浆的垄断和供应。 购买者的力量。买方的影响力大时，会迫使业内企业降低价格，提供更高质量的产品或服务并使同一行业内的企业相互竞争。此种情况的发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。如果出现下列情况，购买者的影响力往往会变得很强大：u 客户数量少而购买量大。当客户购买的产品固定成本高，生产商保持高生产量的动机强烈而不惜低价销售时，客户就具有特别的影响力。如我国在世界飞机市场和美国农产品市场上就具有较强的影响力。u 产品差异很小或者转换成本低。在这种情况下，客户们可以迅速地从一个供应商转向另一个供应商，并且可以运用这种威胁来设法得到更低的价格。这在餐饮行业就有明显的体现。u如果客户感到不能从供应商得到满意的价格，那么他们有可信的能力实现后向一体化。近几年，这已成为电子行业某些细分市场中客户的有力手段；许多公司现在能够设计自己的集成电路，并且与铸造厂联系生产这些部件。这种发展趋势就给一些半导体公司造成很大的压力。 现有的竞争者及竞争。强度行业内的竞争者是五种竞争力中最强大的竞争力量。为了获得竞争的成功，这些竞争者往往会不惜代价地开展竞争，甚至会出现产品价格低于单位成本的价格大战情形导致全行业亏损，如中国的彩电行业在 2001 年就出现了这样惨烈的竞争局面。一般来说，在同一行业内部，竞争者间的竞争激烈程度是由一些结构性因素决定的，如竞争者数目、行业增长率、产品或服务的差异化程度以及退出障碍等。在下列情况出现时，行业的竞争也就会比较激烈。 潜在的进入者新的进入者构成的威胁程度取决于行业进入障碍，以及原有竞争者对新竞争者有效反应的能力。如果行业进入障碍小，业内企业的客户就可能利用新竞争者参与的这种威胁，从供应商那里得到更低的价格或更优惠的条件。在供应商不能有效反应的情况下，客户就鼓励其他国家或邻近行业的供应商进入市场。当发生下述情况时，进入市场的行业障碍就会增大：u 原竞争者在研发、生产、营销及售后服务和技术支持方面具有相当可观的规模经济。与原竞争者具有类似策略的新进入者为了获得规模经济就需要作出巨大投资，否则就被迫在成本劣势情况下经营。原竞争者具有强有力的产品差异或高额的转换成本。新进入者面临与规模或范围无关的成本劣势。有时，原竞争者由于原材料成本低、劳动力成本低、或者专利技术成本化而具有成本优势。新进入者很难接近分销渠道。 竞争对手 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 企业自身 五、顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示： 战略性计划选择 基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值；一种基本