浅析中国企业的战.docVIP

浅析中国企业的战略误区 作者：宋学宝 高级咨询专家 许多企业家在谈战略时都喜欢列举一则黑色幽默故事：甲乙两人穿过一片有老虎的森林，甲对乙说：“如果我们遇到老虎怎么办？”，乙回答说：“那就看谁跑得更快了”。甲说：“可是我们跑不过老虎啊”。乙说：“我只要跑得比你快就行了！”。这则故事是要说明，在环境的威胁面前，只要你比对手更优秀就行了。常言道“两军相遇勇者胜”即是这个道理。我国的许多企业，在九十年代竞争日益激烈的市场中能够生存下来并不断发展壮大，并不是因为它们十分完美，而是因为没有人比他们更好。但是如果我们从反面来看上述故事，就会发现，虽然遇到第一只老虎，跑得快的人会生存下来，但如果遇到第二只虎，这个人仍然难逃厄运。因此，从战略的角度来看，长期的生存才是目的。从这个角度来分析，我们就会发现九十年代经过大浪淘沙生存下来的企业实际上也存在着一些战略误区，当然那些已经被淘汰或正在被淘汰的企业所犯的错误和教训更值得借鉴。通过这些战略误区的分析，我们希望能够对我国企业加人全球竞争提供一些有益的借鉴，因为成功的经验只告诉我们哪条路可能行得通，但失败的教训则可告诉我们哪条路绝对行不通，我们可以从失误和失败中学到更多的东西。 一、模糊的经营领域 一个企业要生存，要发展，必然要为顾客创造价值，而一个企业并不是在所有的领域都能有效地为顾客创造价值，在激烈竞争的市场上，企业有些事情能做，有些事情不可以做，经营领域即是企业经营活动的基本范围或发展的基本方向。因为企业的资源总是有限的，只有将有限的资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中，才能使企业在残 酷的竞争中获得相对优势，因此明确自己的经营领域乃是企业要解决的基本问题。那么什 么是企业经营领域的关健因素呢？从外部来看，主要是该领域的成长空间和价值空间；从 内部来看，主要是企业创造价值的方式。而企业创造价值的方式，又取决于企业的资源结 构。例如一些企业的主要资源是知识（如麦肯锡），一些企业的资源是技术（如 Sony）另一些企业的资源是客户关系（如麦当劳），还有一些企业的资源是创新能力（如微软）。每个企业都可以根据自己的资源结构和为客户创造价值的方式来确定自己的经营领域。当环境发生了变化或资源结构发生变化之后，企业也要改变自己的经营领域（如Kodak，IBM）。但是许多人将经营领域误以为是行业，例如将 IT行业作为自己的经营领域是许多家电企业目前的战略。这实际上是一种误解，行业并不是划分经营领域的尺度。同一行业可能是完全不同的两个领域（例如李维服装公司以生产牛仔裤闻名，但它在80年代初进入休闲西服市场却完全失败），而两个不同的行业可以整合进同一个经营领域（菲利浦莫里斯公司将香烟和啤酒视为同一经营领域），我国企业在经营领域方面存在下列误区： （1）通过多角化降低风险。许多企业之所以进行多角化，原因在于他们认为将十个鹅蛋放进一个篮子比将十个鹅蛋放进十个篮子风险更大。这个道理小孩都懂，但是，从战略的角度来看，一个人同时照顾十个篮子，恐怕一个都照顾不好。这样搞多角化实际的风险比想象的要大得多，因此多角化搞得不好，不仅降低不了风险，反而会增加风险。例如上市公司中的一大批ST企业，多数都是多角化惹的祸。美国大型企业在过去30年间，经营领域所跨的行业由4．4个下降为1．7个。实际上证明了多角化战略已经时过境迁，而集中化才是方向。 （2）什么赚钱干什么。有许多企业涉及自己一窍不通的热门行业，主要原因是因为这个行业容易赚钱。但当所有的企业都争先恐后涉足这一领域之后，结果是浪费了时间和资源，丢了西瓜，捡了芝麻。但许多企业仍痴心不改，希望通过追逐热钱来获得成功，例如家电企业全面切入IT，实际上除有些硬件是一样的外，IT和家电几乎是两个不同的领域。 （3）同质化陷井。现在许多企业几乎都是别人干什么我也干什么，从而使企业之间出现同质化的趋势。家电行业在这一点上最为突出，先是有黑白家电和大小家电之分，现在除了少数企业之外，几家大的家电企业几乎都不分黑白大小，什么都干，当然还要到IT行业插一脚。家电企业创造价值的方式主要是制造技术和对市场的管理能力，由于中国的家电企业几乎都是靠组装起家，在制造技术上进一步挖掘比较困难，于是就去发扬自己的看家本领。但是从全球范围来看，目前还没有两家完全一样的企业同时生存下来。成功的企业即使在同一经营领域往往都在战略上有所差异。因此如果这些家电企业不及时调整自己的经营领域和战略，那么就可能面临被淘汰的命运。 二、以目标代替战略 在任何一个经营领域，企业都应明确自己的具体行动计划，狭义的战略就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业必然要获得相对的竞争优势和相应的竞争能力。波特根据这一原理从企业的经营实践中总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差别化