煤炭企业内部分配机制设计.docVIP

煤炭企业内部分配机制设计 煤炭生产环节多、运输距离长，属劳动密集型企业。其特殊性决定了辅助生产单位为采掘一线服务的人员及岗位多，多数企业沿袭计划经济的管理体制，因工作链条长而时有扯皮现象。解决采掘单位与辅助单位之间的关系主要靠行政命令；在分配体制上，大多煤矿采掘单位实行计件工资，辅助单位实行岗位技能工资。由于采掘单位和辅助单位收入分配与绩效考核非对称，往往 造成辅助单位工作拖拉或服务质量低，经常影响采掘单位的生产。为解决这个问题，平煤一矿实行岗位效益工资与内部市场化结算体系相结合的新型经营管理机制，打破传统技能工资分配办法，创立同岗同酬、易岗易薪的新型分配机制，形成岗位靠竞争，收入靠贡献的绩效考核机制;通过内部市场化运作，建立了动态绩效考评分配体系。一、打破原岗位技能工资标准，建立同岗同酬、易岗易薪的岗位效益工资体系 1．人力资源现状。国有煤矿人力资源配置不合理是历史形成的，并且很大程度上制约煤炭企业发展。以平煤一矿为例，现有员工11273人，从企业用工性质分析，采掘单位员工只有2013人，而辅助单位员工有3405，地面单位更是机构臃肿，用工人数远远超过采掘单位。一方面说明了采掘单位生产条件艰苦、体力劳动消耗大而薪水低；另一方面也说明了人力资源配置不科学，与市场规律不协调，导致人力资源浪费显著。 2．技能工资分配办法。煤炭企业工资分配办法是从计划经济体制下沿袭至今，由于技能工资等级低，从八十年代中后期开始虽然经过多轮调整，但技能工资与工作岗位及工作绩效相分离的矛盾没有从源头上解决，在实际执行过程中员工的薪酬与绩效不挂钩的矛盾越来越突出，甚至出现了级差大的地面单位员工工资高于采掘一线员工的工资、采掘一线干零活的员工工资高于直接生产工人的工资等分配倒挂现象，挫伤了大部分员工的劳动积极性。 3．岗位效益工资测算原则。根据目前企业工资总水平，按照效率优先兼顾公平的原则，实行同岗同酬、易岗易薪，员工收入与工作岗位及贡献直接挂钩，坚持向风险大、责任重、强度高、技术性强的关键性岗位倾斜，将井上分为9类259个岗位，井下分为4类69个岗位，拉开类别级差，实行公开岗位竞争上岗， 4．基层单位内部实行绩效考核与末位淘汰机制，维持单位内部合理冲突水平，确保员工能进能出；同时矿成立内部劳动力调节市场，为内部人力资源动态流动创造有利条件。从制度上激励和调动员工的工作积极性，增强员工的责任意识和危机意识。 二、内部采取市场化结算，建立员工分配绩效考评体系 通过内部市场化运作，建立动态绩效考评分配体系，将员工收入与贡献挂钩，在保证企业整体运营效益不断提高的基础上，通过提高在岗员工的整体薪酬水平才是最终目的，从技能工资向岗位效益工资过渡仅是手段。集团公司实行煤炭收购制后，矿作为成本控制中心，如何有效实施成本控制、提高劳动效率乃是企业管理的中心环节。 通过内部市场化运作达到的两个目标，一是在有限资源条件下企业效益最大化；二是通过减少管理环节，降低管理成本，提高管理效能。具体操作如下： 1．建立符合煤矿特点的成本核算体系。煤矿企业受地质条件影响，经营成本差别较大，降低成本途径一是扩大生产规模，但受资源储量限制，必须有效控制采掘规模，将煤炭资源衰竭率维持在合理水平，保证企业长期可持续发展，因此扩大生产规模仅是一种方法而不是有效途径。二是增加科技投入，控制生产过程中的各种资源消耗。但在生产规模和开采技术既定条件下，控制成本惟一途径是降低生产过程中物化劳动消耗和提高工效。平煤一矿选择采煤、掘进、机电、运输、通风作业线为成本控制基点，根据年度矿井原煤产量和综合进尺指标，将原煤成本按作业线分开测算，建立后续工序向前道工序服务、前道工序对后续工序结算的市场规则，各作业线上下道工序之间的生产关系通过市场化运作转换成相互制约、相互合作，各工序必须控制本工序段的物化消耗，同时通过层层控制后续工序的投入成本，从而实现本工序段成本投入低、员工收入高的目标。通过将成本指标沿作业流水线各道工序层层分解并与员工薪酬直接挂钩，量化了成本指标考核的动态效能，将“人人身上有指标”落实到具体生产流程控制点，达到了全员生产、全员经营控制成本，实现成本分步结转的目的。 2．建立内部市场化价格结算体系。内部价格体系是作业线之间结算的依据，上下道工序之间通过价格进行交换。其结算价格体系主要依据年度成本预算和生产服务计划总量来建立和制定。每个工序核算价格有两部分组成，即直接成本和辅助成本。直接成本是指完成该道工序过程中所必须的直接投入(材料、工资、电费、机电设备等费用)，辅助成本是购买其他工序产品(接受服务)的间接支出。这样确定价格有助于各工序在核算过程中，既要控制好生产的直接成本，还要考虑到如何最大限度地减少对下道工序的依赖，降低辅助成本支出。各道工序的投入与产出的平衡点成为价格结12全文查看 管理