第九章物流管理组织案例分析第.ppt

物流管理组织案例分析 物流本部建设 物流本部：企业设置的统一处理企业各项物流作业的专职部门，是企业经营管理体系中的有机构成部分。 重要性 有利于从整体上优化物流运作，提高作业效率 有利于整合资源 有利于提高服务水平 案例 1999年末，海尔成立了物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设立了采购事业部、配送事业部、储运事业部。成立了42个区域配送中心，建立了覆盖全国的物流服务网络。 海尔在物流本部成立前，库存为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿，同时通过物流本部将各地产品库存配送细节及时通知总部，使总部在产品流出生产基地的成品库之后，能够准确知道产品在分拨渠道中的状况，从而为安排生产和销售提供有效的信息支持。 表1 物流本部的组织机构 组织变化 1、局部功能组织 具体的物流作业分散在不同的职能部门，例如在营销部门 2、专业职能组织 企业设一名专管物流的主管，直接协调物流活动，但是供应物流不包括在内。具体来看，职能组织将生产、销售、购买、计划等活动看成企业的单个职能或部门，各职能部门的调整全部由最高经营层决策，物流也是作为其中的一项职能部门由决策层统一指挥。 3、全面职能组织 在横向上集中了各事业部的物流管理，在纵向上统括了购买、生产、销售等伴随企业经营行为而发生的物流活动。 局部功能组织 专业职能组织 全面职能组织 例：国美 暂时还没有统一的物流部分，物流职能归入营销中心 例：苏宁 设置独立的物流管理部门 物流本部内部组织结构 职能型组织 区域型组织 混合型组织 矩阵型组织 物流部长和物流本部从业人员 1、岗位职责 物流部长素质要求 个人特质： 责任感 喜欢挑战 勇于进取 成就感强 办事果断 具有独立决策的能力 工作技能 工作计划与执行 业务的分析 人际沟通 人力开发与管理 业务技能谈判 资源运用技能 开创革新 思维决定 规划 调动积极性 知识水平 物流专业知识 物流系统分析 系统规划 运输知识 库存 包装 信息系统 国际物流 成本管理 其他 企业管理、生产、市场、财会、统计、国际贸易、计算机应用 物流本部从业人员 运输主管 仓库主管 物流计划主管 仓储作业人员 计划调度人员 货物跟踪人员 统计人员 制单员 结算人员 物流管理组织变革 变革1-矩阵协调组织 物流规划和运作常常涉及组织机构中的不同部门，委派物流管理者协调既与这些物流运作有关，又涉及其它不同部门的项目。 案例：联合设备公司unit fixtures 联合设备公司生产管道和设备，其销售额约为8000万美元，这家公司日前设立了一个分拨部门以解决物流问题。尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来的积极影响，但是仍然有不少问题存在，比如，公司里大多与物料流动有关的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也对无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且不打算放弃成品库存控制权。 续 经人提议，公司采用了矩阵组织形式，该做法已经取得了实质性进展。同时任命了一名负责原材料管理的执行副总裁来协调各部门的关系。在这个职位上，他手下没有大量员工，也不要求各部门向他汇报。由于他显赫的头衔和得体的处事方式，他和他的两个助手成功地实施了其他职能部门未能实现的全方位协调管理 案例benetton贝纳通的快捷分销系统 贝纳通是意大利运动服装生产公司，主要销售针织品，位于意大利的彭泽诺，每年面向全球生产、分销5000万件服装，大多是套头衫、休闲裤和女裙。贝纳通发现要使分销系统运行快捷，最好在销售代理、工厂和仓库之间建立连接。假如贝纳通在洛杉矶某个分店的店员发现10月初某款红色的套头衫即将出现缺货，就会给80个销售代理的某一个打电话，他或她将订单输入电脑，传给意大利的主机。由于套头衫是计算机辅助系统系统设计的，主机中会有这款服装的所有数码形式的尺寸，并能够传输给编织机。机器生产出套头衫后，工厂的工人将其放入包装箱中，送往仓库，包装箱上的条码中含有洛杉矶分店的地址信息，贝纳通仅有一家仓库供应世界60多个国家的5000多个商店。仓库耗资3000万美元，但是这个分拨中心只有8个工作人员，每天处理23万件服装。 续 一但红色套头衫被安置在仓库的30万个货柜中的一个之上，计算机马上就会让机器人运行起来，阅读条码，找出这箱货物，以及其他运往洛杉矶商店的所有货物，将这些货物拣出来装车。包括生产时间在内，贝纳通可以在4周之内，将货物运到洛杉矶。如果公司仓库有红色套头衫存货，就只需要1周，这在以运作速度缓慢著称的服装行业是详单出色的成绩。其他企业甚至不考虑再订货的问题，如果贝纳通突然发现今年没有生产黑色羊毛衫或紫色裤子，但是它们销售量大，公司就会在几周内紧急生产大量黑色羊毛衫或紫色裤子以满足市场要求。 玉