企业竞争情报第五章竞争对手分析.ppt

第五章　竞争对手分析 一、竞争对手含义与类型 二、竞争对手的识别与确认 三、竞争对手的分析 竞争情报的来源 竞争对手 竞争对手 批发商 经销商 供应商 用户 媒体 销售员 投资者 展览会 网络 政府 本企业 供应商 美国企业获取情报的基本手段 使用频率 99% 98% 95% 88% 88% 88% 85% 85% 81% 79% 71% 59% 44% 40% 6% 3% 1% 1% 0% 获取竞争情报的手段 查阅财经报导 分析财务报告 分析对手广告战略，执行情况 获取股票经纪人或投资银行报告 联机检索，查看第三方数据库 以公开身份参加交易会展览会 分析对手招聘广告 雇用竞争情报专家顾问 与本公司和对手的供应商面谈 反求工程或逆向技术 询问对手的前雇员 以不公开身份参加交易会展览会 招聘对手的现雇员 以非公开身分参观对手工厂 搜集对手的垃圾和废弃物 未经许可取得对方计划，图表，样品 用电子手段窃听 派雇员到对手企业 威胁，利诱等 一、竞争对手的含义 企业的竞争对手主要是指在与本企业有共同或相近的目标市场上，与本企业有利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组织或个人。 竞争情报在初期被称之为“竞争对手情报”（competitor intelligence）,可见分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。 竞争对手的类型 竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌”过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方式，也是有必要的。 （1）按存在方式分： 企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为直接竞争对手和间接竞争对手。 直接竞争对手指的是本行业的企业，与本企业相关度较高，不论对其熟悉程度如何，都会构成本企业的直接竞争。 间接竞争对手是指那些处于与本企业相关联的行业中，或者是生产相似的产品，或者争夺相同的客户资源。 判断当前(现实)竞争对手比较容易，主要是指行业内或相关行业的那些旗帜鲜明的竞争对手。 判断潜在的竞争对手则比较困难，而且潜在的竞争对手的威胁相当巨大（有时候甚至是致命的）。因此，判断潜在的竞争对手又显得特别的重要。 波特在其《竞争战略》一书中指出，潜在竞争对手一般可以参照其他信息从下列公司中识别出来：? 不在本行业，但不费气力就可以进入的公司；? 进入本行业可产生协同效应的公司；? 其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；? 可能发生兼并或收购行为的公司。 （2）按竞争模式划分 价格竞争者 技术竞争者 规模竞争者 要素竞争者 形象与服务竞争者 竞争对手层次 竞争层次图示 本公司 品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者 研究 重点一 研究 重点二 竞争对手在哪里？ 柯达 (Kodak) 胶卷的竞争对手是谁？ ？ 十年前，毫无疑问！ 现在，大错特错！ 现在，柯达胶卷最大的竞争对手是数码相机！ 二、竞争对手的识别 从行业角度识别竞争对手 从市场角度识别竞争对手 1、从行业角度识别竞争对手 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 如果一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品。如果IBM电脑价格上升会引起联想电脑需求增加，二者互为替代品。 决定行业竞争结构的主要因素 1 、销售商数量及产品差异程度? 完全垄断、寡头垄断、完全竞争等形式 2、进入与流动障碍 3、成本结构 5、纵向一体化 6、全球化经营 进入与流动障碍 一般而言，如果某个行业有较高的利润，其他企业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。 即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易，进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。 成本结构 在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。比如，轧钢业所需成本大