20140722卓越绩效管理大纲.docVIP

《卓越绩效管理》课程介绍 【培训师】：安新强 【课程时间】：2天 【课程大纲】： 第一讲：正确认识绩效和绩效管理 什么是绩效？ 什么是目标？ 绩效和目标的区别 四、什么是绩效管理 五、什么是绩效考核 六、绩效管理和绩效考核的区别 七、绩效管理成功的关键？ 八、绩效管理八步运营流程 九、实施360度考核的注意事项 十、绩效管理过程的常犯的错误 第二讲：绩效管理过程中的角色分工 一、总经理：发动机； 二、人力资源部：专家、顾问、咨询者； 三、直线经理：　 1、绩效合作伙伴 2、辅导员 3、记录员 4、公证员 5、诊断专家 四、员工是绩效的“主人”。 第三讲：如何建立部门级的KPI指标体系 第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。 有以下五种具体方法： （一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI； （二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI； （三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI； （四）驱动因素分解法； 按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法； 1、指标结构分解法； 2、DOAM分解法； 3、贡献路径图法； 4、流程关键控制点法； （五）责任人分解法； 二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。 （一）确定部门的关键职责； （二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况； 三、第三个指标来源：基于流程。 四、第四个指标来源：基于客户。 【练习1】建立销售部的KPI指标体系； 【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系； 第四讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系 一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲： 1、熟悉并理解岗位具体职责； 2、确定核心岗位职责； 3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标； 4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。 二、四维成像法； 利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况； 1、质量；2、数量；3成本、4时间； 三、目标任务分解法； 四、主基二元法； 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 【练习】确定行政部外联主管的KPI指标； 【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ； 第五讲：定量指标和定性指标 一、定量指标； 二、定性指标； 三、如何测试KPI指标； 四、不同层级人员的绩效考核指标的区别； 五、GS（定性指标）设定方法； 1、分级描述法； 2、预期描述法； 3、关键事件法； 4、行为锚定法； 六、实现KPI的策略和行动计划； 第六讲：如何确定绩效目标的指标值 一、上级单位的要求； 二、长期规划的要求； 三、客户的期望； 四、行业的水平； 五、历史数据； 六、地区经济发展水平； 七、客户数； 八、公司的资源投入的程度； 第七讲：绩效考核的数据收集 一、数据收集统计管理制度 第一步：考核指标定义； 第二步：明确数据收集要求； 第三步：数据提供者定期收集数据； 第四步：数据提供者依约上报数据； 第五步：数据复核者审核数据； 第六步：数据管理部门统筹审定数据； 第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价； 二、明确数据收集要求：八个明确 1、考核指标； 2、数据定义； 3、数据公式； 4、数据表单； 5、数据提供者； 6、数据提供时间； 7、数据提供方式； 8、数据复核/审核者； 第八讲：绩效考核评分法则 一、比例法； 二、区段法； 三、扣分法； 四、插值法； 五、非此即彼法； 第九讲：绩效管理的周期 一、年考考什么？月考考什么？ 二、长周期与短周期； 三、不同层次与职能部门的周期； 四、指标的组合方式； 五、指标词典的编制 第十讲：绩效沟通的技巧 一、沟通的要素； 二、沟通的原则； 三、不同性格员工的沟通要点； 四、沟通的障碍及消除； 五、现场演练 第十一讲：绩效考核的程序和步骤 一、绩效考核之前做的工作： 上下级共同制定《员工绩效考核表》； 考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》； 二、绩效考核阶段要做的工作： 1、被考评者自我打分评价； 2、考评者打分评价； 3、绩效反馈面谈； 4、绩效诊断； 5、技能评估； 6、确定员工发展改进计划； 第十二讲：绩效考核结果的应用 一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制） 二、用于职位的变动； 三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置） 四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发） 五、用于员工个人职业生涯规划； 六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划） 1