从组织管控到价值贡献.docxVIP

大型医药企业重组的哲学探索——从组织管控到价值贡献记得我刚刚开始聚焦医药行业咨询之时，曾看到一个麦肯锡的PPT文件，这个文件讲的是医药企业发展的三个关键驱动因素。一个是产品线管理，一个是运营管理，一个是并购重组，并且强调这三者的内在核心都是价值贡献，其外在表现是组织规模的不断壮大。这其中的运营我不多谈。这次在武汉会议上，有人提出了大产品战略，其实就是其中之一的产品线管理。随着新医改的逐步实施，特别是新版GMP和GSP的实施，外部环境对于医药企业的规模提出了要求，这种要求不仅是行业发展的阶段表现，更是政府对医药行业集中度提高的诉求。这对大型医药企业是一个福音，但同时也向他们提出了一个两难问题，即一方面，外部环境要求组织规模不断壮大，要求企业以集团化的形象一致对外，谋求更多的话语权；另一方面，在兼并重组时，集团企业内部的子公司，作为独立的公司存在，有其内在自由、不愿意被管控的天然性格（这也是企业活力的基础。有的集团选用操作管控，导致子公司缺乏活力）。如何处理这个矛盾，这是摆在每一个医药大鳄掌门人面前的最大困惑之一。??? 关于组织管控，根据当前的“成熟“理论，分为不同的管控模式，有财务管控、战略管控、操作管控，后来发展到治理管控、产业链管控等等管控新模式不断涌现。经典的组织管控理论是主张集团化企业应聚焦在四个核心问题上，分别是组织管控模式选择、组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建、业绩评价体系设计。而这四个核心问题的解决又是通过8个核心内容展开，分别是战略匹配、治理结构，组织创新，财务管控，ＨＲ流动，绩效考核，信息平台，集团文化等来进行集团公司管控。但无论用哪个内容展开，他们都有一个共同点，那就是“管控”，“管理”加“控制”这个让那些子公司听起来很不舒服的字眼。如果不是管控，那么企业重组到底应该如何着手呢？笔者的观点是，从价值贡献开始。??? 我们说，先处理心态，再处理事态。作为集团管控的主体母公司，我们在管控之前是否处理好自己的心态。我们是否想过，如果换位思考，你是子公司，你那么愿意被“管”和“控”吗？想想都不是那么容易的事。所以当我们进行管控之前，一定先从本质上去思考，母子公司之间的关系到底是什么？如何更好地融合并产生更大的效率？对于这个问题的思考，让我想起了多年前看的一本书《社会契约论》，这本书所要解决的主题就是”要寻找出一种结合的方式，使它能以全部共同的力量来卫护和保障每个结合者的人身和财富，并且由于这一结合而使每一个与全体相联合的个人又只不过是在服从自己本人，并且仍然像往常一样的自由”.这本书的开篇就提出了一个问题，常见的统治者对于被统治者的管控主要是靠强权，但问题是，统治者不会永远处于强势地位，如何让一个统治者能够在非强势地位的情况下，仍然能让被统治者顺服？卢梭给出的答案是价值贡献。当提供了价值贡献，人们是愿意主动接受你的指挥（尤其像一些医药集团企业，其母公司的壮大完全是由其子公司的发展堆积起来）。而一味地用“强总部”理论去做所谓的组织管控，是非常被动和难以持久的。因为它不符合每一个个体自由的个性。从此，我个人理解，价值贡献的初衷，才是一个可以让多子公司组成的集团企业保持生命力和持久的基础。记得早年还看过一部电影《征求大兵瑞恩》，一个部队会为拯救一个士兵的生命去牺牲更多的生命。很多人难以理解，因为他们以往看到更多的是“舍车保帅“式的集团军管控模式。但是当我们比较这两支部队时，你可以想象得到这两个部队士兵在打仗时的心态差距。同样我们也能想象得到，基于不同哲学认识前提下的管控，其子公司在从事具体业务时的心态差距。鉴于此，对于集团企业重组，我更倾向用组织融合这个中性词，而不是组织管控这个让子公司难以接受的字眼。??? 这里举一个企业里的实际问题来看。很多集团管控项目，上来就是根据集团战略制定集团管控模式，然后根据管控模式设计组织结构，之后是权责体系设计。尤其是新组建的集团职能部门，赋予其很多权利（尤其是操作管控模式），对下属二级子公司的相关部门指手画脚。子公司的职能部门多是怨声载道，不仅是因为不愿意被管理，而且往往子公职能部门的一线人员更了解情况，更有经验，对实际问题的理解也更加深刻。谈到这里可能有人说，我们不用操作管控，我们用的是战略管控或财务管控，对子公司没有那么多束缚。应该说束缚是少点，但我这里说的是心态，即使是战略管控或财务管控，但到底你还是在“管”和“控”，这个让子公司听起来难以接受的词汇。让我们更多地去想想在保证集团战略的同时，如何为子公司创造更多的价值吧！回到麦肯锡的那个PPT，价值贡献是医药企业发展的三个驱动因素的核心，并购重组也不例外。但就当前集团公司重组的主流理论——“组织管控“这个词本身来讲，我们可以看到母公司对子公司那种放肆的姿态，完全是一种奴役和被奴役的关系，很难闻到一点价值贡献的韵味。因此，笔