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第二节 员工绩效考评 第一单元 绩效计划的内容与实施 [ 学习目标 ] 通过学习，掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用，能够实施绩效计划并设计绩效合同。 [ 知识要求] 一、绩效计划的目的和内容 凡是预则立，不预则废。为了要达到各种形式的目标，管理者必须要针对目标作出一系列的安排，以保证各项任务能够顺利完成，这就是计划。计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所做的统筹安排，它是未来组织活动的指导文件，提供了从当前通向未来目标的路线。从定义上来看，计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法；既关系到结果，也关系到手段。 绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，对于绩效计划的含义，可以从两个角度加以理解。一个角度是把绩效计划理解成动词，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一直意见，并最终拟定绩效合约的过程；另一个角度是可以把绩效计划理解为名词，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。既然绩效计划可以有这样两层含义，因此，，在绩效管理过程中既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。因此，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。绩效计划也并不是说一经订立就不可以改变的，在计划实施的过程中，往往需要根据实际情况不断的调整绩效计划。 从具体工作内容来看，绩效计划的最终结果是签订绩效合同。其目的，一是使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作；二是形成书面文件，作为年终考评的基础依据。但是在实施的过程中，绩效计划并不是仅签订一份绩效合约这样简单现代绩效管理更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此，绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应作出什么样的努力、应采用什么样的方式、应进行什么样的技能开发等内容。同时，在绩效计划环节，应当根据计划的内容，明确考评指标和考评周期两个关键决策，为下一步绩效执行、绩效考评和绩效反馈提供信息，以利于绩效管理战略目标、管理目的和开发目的的实现。因此，在绩效计划制定的过程中，既需要员工的参与和承诺，又需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效合约。 二、 绩效计划的特征 作为绩效管理体系的首要环节，绩效计划与传统强压下任务的考评方式相比，具有以下主要特征。 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 传统上，绩效计划的制定通常是一个单向的过程，即由上级制定总体目标，下级具体执行。在这种体制下，下级在绩效计划环节没有发言权，完全处于被动接受的地位，这不仅会导致绩效指标的设定出现不合理的状况，而且还缺乏对绩效目标的实现路径的有效沟通。现代绩效管理理念要求绩效计划必须经过双向沟通，这样做至少有三点好处：第一，通过沟通，上级在制订绩效计划时能够更加全面的考虑下属实际情况，是指标和目标值的设定更加科学；第二，在沟通的过程中，上下级还可就为了达成绩效结果需要采用什么样的方式、作出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等具体方式交换意见，有助于绩效目标的实现；第三，研究表明，人们对于自己亲身参与做出的选择投入程度更大，如果让下级参与绩效设计环节，则能够增强下级对绩效目标的承诺感，原因主动的付出更大的努力，强化了目标的可执行性。因此，绩效计划应该建立在双向沟通的基础上，这对于绩效管理目标的实现具有非常重要的意义。 （二）参与和承诺是制定绩效计划的前提 社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究，结果表明，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：一是在形成这种态度时参与的程度，二是他们是否为此进行了正式的承诺。在绩效计划阶段，让员工参与绩效目标的制定，且签订规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工就会更加的遵守这样的承诺，履行自己认可的绩效目标。 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划过程中，由上级和下级之间共同制定并修正目标以及实现目标所需要的步骤，这包含两个方面的内容：做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是组织的绩效目标；而如何做是实现目标的手段，它对不同组织可能包含着不同内容。绩效计划强调通过互动式的沟通，使上下级之间就制定绩效管理周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题达成共识。绩效计划的目标内容除了最终的绩效目标外，还包括双方采用什么样的方式、作出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等，已达到计划中的结果。也就是说，在这过程中各级机构和相关人员都负有责任。 【能力要求