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陕西秦通建设工程有限公司企业转型工作会议上的发言搞 --------工程项目管理 各位领导、各位员工大家好！感谢大家在百忙中参加公司企业转型会议，现就工程项目管理作简要的介绍： 工程项目实施情况 1、在建工程：神府高速公路N4标段K19+700-K22+700三公里路基工程，工程合同价9000多万元，目前路基已交验，下剩少量排水防护工程正在紧张施工，计划5月底完工；柞小高速高边坡整治工程BP-1标段合同价格2783万元，主体工程抗滑桩和锚索已完成，目前施工挡土墙、框架梁和挡土板等收尾完善工程，相关变更、竣工资料已大部分完成，计划5月底完工；临潼至蓝田二级网化路基工程I1标段合同价格2900万元，2011年1月开工，目前完成路基土石方20多万方，计划年底前完成。 2、即将开工的工程：榆佳高速二标段路基工程，目前进行合同谈判及开工前准备工作；铜黄高速N7合同段2.5公里路基工程，合同价格约3000万元，本项目2009年底进场，2010年完成挖方4万方，计划下半年施工。 3、计划开工项目：青兰高速收尾及养护工程，目前进行商谈工作；渭河流域河堤治理工程，该工程已进入招标准备工作，下半年开工；神木至府谷地方铁路工程，该项目建设单位进行前期筹备工作，年底前开工。 二、施工项目管理中存在的问题及解决办法 1、施工过程中出现的一些问题 （1）项目承包考核制度不完善，承包合同缺乏科学性，奖罚制度执行不严格，主要体现在对现场的精细化管理不到位，使项目部材料使用出现浪费，物资消耗得不到控制，项目成本也降不下来。 （2）现场管理人员管理松懈、职责不清，工作不到位，缺乏责任心。此种情况引起的直接后果就是现场管理混乱，浪费严重。由于职责不明，往往造成管理人员工作扯皮，工程返工现象时时出现，使得限额领料制度无法正常执行，工程进度不能有效控制。???（3）项目管理人员素质偏低，管理能力不高。随着施工规模的扩大，项目管理人员严重不足，管理人员实际管理经验不足，对整个施工现场的控制与管理力度不够。???（4）施工组织不合理、不科学，技术手段及所用设备落后。存在设备投入不足，工人作业处于手工原始状态，由于材料供应不及时，施工组织措施不合理，以及设备不能正常使用，造成工期拖延、信誉下降，在一定程度上增加了成本投入，降低了经济效益。????2、解决问题的办法：要想搞好项目管理工作，解决问题的前提就是强化施工企业项目管理制度,狠抓项目管理工作，尽快提高管理人员素质。只有把项目管理工作抓紧抓好并落到实处，才能使企业经济效益得到提高。领导要加强重视，通过强化项目意识，树立一切服从于项目，一切服务于项目的指导思想，为项目合同目标的实现提供方便，保证合同承诺的兑现。公司应对项目宏观控制，微观放权，将人、财、物权利下放到项目，让项目完全自主经营。公司从各个方面对项目管理进行监督、指导、考核。最重要的就是必须坚决执行项目考核管理制度，奖罚分明，只有这样，才能更好地为公司的发展奠定良好的基础。 三、项目经理的工程管理方法 1、养成必要的习惯 （1）建立工作日程表；2：8法则，20%重要事情用80%时间完成；每日下班前总结当日的工作，安排明天工作；建立工作回馈制度 （2）必要的沟通 1）对业主或管理方：不要在正式的场合与业主或管理方发生冲突（很多沟通是在私下时间内完成）；不要给予太多的承诺（进度、物质）；不要带情绪讲话，讲直话。 2）对平行单位：尽量不要提对方单位的名称；不要得理不饶人 3）对合作单位（材料商、施工队）：不要高高在上，习惯以命令的语气说话，要尊重合作。 2、项目经理具备的意识 　　（1）全局意识、安全、质量、美观、风险、不断学习管理、信息有效的处理。 1）项目的系统管理 A、投标商务部分：不是简单的填数字、成本分析；对标书中工程量进行审算；将大项、金额较大的项目进行重点分析；要给决策者提供决策数据；运用先进的技术处理手段；主管部门牵头，相关部门通力合作 B、技术部分：不要照本宣科；要有重点、抓施工方案、进行平立面交叉。 C、工程开工前准备工作。熟悉合同；对工程成本再次论证、对主要材料再次深入调研，在保证工程质量的情况下，找出达到经济目标的平衡点；编制资金使用计划，合理的利用资金；项目部组建，根据工程规模大小、特点及确定的工程管理的各项目标建立合理的组织架构，配套任务分工表及职能管理表，明确每个人责、权、利；施工队伍的选择及合同签订；材料商的考察及选择，特殊及新型材料的样块加工；需送审的主要材料样块的