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苏宁电器商业模式深度分析 研究报告 学生姓名：袁晓玲 学 号：1020060101 班 级：10级金融2班 2013年1月9日 目录 一、上市公司简介 3 1、公司概况 3 二、公司商业模式的创新性分析 3 1、产品与服务分析 3 2、目标客户分析 4 3、公司盈利模式分析 4 4、公司不可复制性分析 4 5、公司价值链分析 5 三、 公司具体采取的商业模式类型 5 1、B2C模式 5 2、连锁模式 6 3、自建门店模式 6 4、跨行业发展模式 7 四、 竞争对手商业模式分析 7 1、提供的产品及服务 7 2、企业供应链的描述 8 3、经营成本分析 8 五、 商业模式展望 8 1、盈利模式展望 8 2、B2C展望 9 3、跨行业模式展望 9 六、 参考文献 9 苏宁电器商业模式深度分析 研究报告 一、上市公司简介 1、公司概况 公司全称：苏宁电器股份有限公司公司的前身系于1996年5月15日在中华人民共和国江苏省南京市注册成立的江苏苏宁交家电有限公司,根据2005年第二次临时股东大会决议,本公司更名为苏宁电器股份有限公司本公司及子公司主要经营家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务,计算机软件开发、销售和系统集成,百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售,实业投资等截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。 作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，品牌价值815.68亿元。? 2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业的绝对前列，荣获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉。作为家电连锁零售企业，苏宁电器很早就认识到服务是其唯一的产品，于是便提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。 在盈利模式方面，苏宁通过先进的信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进而实现成本节约。另一方面，苏宁围绕客户需求，开发了IT 帮客、阳光包系列自主服务产品，不断提升客服、物流、售后全方位的自营服务能力，通过服务增值效应不断增强企业的盈利能力。 过去我们买家电，是在百货商场的家电部，百货商场家电部的卖价是进货成本加20%到30%，这是传统百货商场家电部的商业模式，而苏宁改变了这个游戏规则，它的进销差一般只占到3%，而苏宁的整个综合毛利率中的25%，大概是通过进销差价来实现的。如果我们以它的综合毛利率为15%左右来计算，那么苏宁的进销差价也不过3%而已。 一方面是低进销差价，使得它的价格竞争优势远远强于百货商场家电部，另一方面是百货商场还是局限于本地市场，苏宁则是在全国跑马圈地，走了新型的连锁业态，使它们的规模进一步放大，形成了对上游供应商的强大的溢价能力。利润就是向上游供应商收取各种费用，苛捐杂税，包括进场费、堆头费、促销费、人员费、上架费，这些费用占到苏宁综合毛利的75%。正是因为它有超大规模，有强大的溢价能力，所以它对上游供应商就有了控制力，这就形成了它的主要的利润来源。 家电连锁企业与传统的“制造商-代理商-零售商”模式相比的创新之处是，可以运用专业化、扁平化、大规模的现代化物流管理和连锁经营手段提高流通效率，同时通过分工与协作降低交易成本，又能为消费者和家电制造商创造价值，为投资者提供合理的回报。在现代物流技术和规模经济支持下，苏宁电器可以为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理以及回访服务。 ??? 与此同时，苏宁电器也为上游家电制造商提供了顺畅的销售渠道并及时反馈市场情况和消费者偏好信息，这有助于降低家电制造商的销售费用和存货成本，支持其开发符合市场需要的新产品。通过直接与上游制造商的合作，苏宁电器建立了独立的物流中心、售后和消费者服务中心以降低整条价值链的交易成本，为上游合作伙伴和消费者创造了更多价值。 ??? 与上游家电制造商保持密切的合作和信任关系，是确保苏宁电器市场领先地位的重要条件。目前，苏宁电器已经与索尼、摩托罗拉、三星等企业建立了战略联盟，通过B2B信息系统对接实现生产、物流、库存、销售数据的共享。索尼与苏宁电器还共同建立了一个名为“索尼在苏宁”（SIS）的销售信息平台。通过业已建立的B2B信息系统，双方的销售人员可以使用共同